Abc система: Что такое ABS, и почему она стала обязательной для современного автомобиля

Содержание

Что такое ABS, и почему она стала обязательной для современного автомобиля

Аббревиатура ABS, или АБС в русском варианте, стала абсолютно привычной для уха каждого автомобилиста. Некоторые начинающие водители знают, что их автомобиль оснащен АБС, но порой не догадываются о том, что это и как работает, пока однажды педаль тормоза при нажатии не начнет «хрустеть», вибрировать и «отстреливать» в ногу. Что же такое ABS, и почему она стала негласным, а во многих странах и законодательно установленным стандартным элементом оснащения для современного автомобиля?

1. Что такое ABS?

ABS, или АБС — это антиблокировочная система, предотвращающая блокировку колес при торможении. Если во время торможения одно или несколько колес автомобиля заблокируются и начнут скользить по поверхности, АБС ослабит давление в соответствующей тормозной магистрали, и колесо вновь начнет вращаться. Если педаль тормоза будет постоянно и сильно нажата, этот процесс блокировки-разблокировки колеса будет продолжаться непрерывно до конца торможения и может осуществляться несколько раз в секунду.

2. Зачем нужна ABS?

Даже многие из тех, кто знает, что такое ABS, порой ошибочно или не до конца верно представляют себе основное предназначение этой системы. Главной ошибкой в представлении функционала АБС является уверенность в том, что антиблокировочная система нужна для уменьшения тормозного пути автомобиля. Однако на самом же деле ее главное предназначение — сохранить возможность управлять транспортным средством во время торможения, даже экстренного.

На автомобиле без АБС при экстренном торможении у неопытного водителя управляющие колеса будут заблокированы — а это значит, что поворот руля в любую сторону не будет оказывать никакого влияния на траекторию движения автомобиля: он будет продолжать двигаться прямо до тех пор, пока не будет восстановлено сцепление передних управляющих колес с поверхностью. ABS же решает эту проблему: непрерывно контролируя вращение колес и разблокируя их при необходимости, она обеспечивает их вращение и таким образом сохраняет необходимое сцепление с дорожным покрытием, позволяя одновременно тормозить и выполнять маневр.

Еще одна фундаментально важная функция АБС, прямо проистекающая из вышеописанного — обеспечение безопасного, равномерного и прямолинейного торможения на поверхностях с неоднородным сцеплением. Например, если одна сторона автомобиля попала на мокрую поверхность, скользкую линию разметки или наледь, а другая движется по относительно чистому асфальту, экстренное торможение без АБС приведет к тому, что одна сторона будет тормозить эффективнее чем другая — и автомобиль немедленно развернет и закрутит в неуправляемом заносе. Особенно это опасно при движении в повороте, когда на автомобиль уже действует боковое усилие: перепад эффективности торможения колес в этом случае легко нарушает баланс.

Впрочем, утверждение о полезности ABS для уменьшения тормозного пути автомобиля тоже верно, но лишь отчасти. На поверхностях с равномерным и достаточным сцеплением колес с покрытием торможение «юзом» с заблокированными колесами будет менее эффективным, чем торможение без блокировки колес, и тормозной путь в первом случае, как правило, будет, больше. В этом случае использование АБС действительно уменьшает тормозной путь, не давая колесам скользить по поверхности. Однако на рыхлых поверхностях, таких как гравий, снег или песок, при торможении без ABS заблокировавшиеся колеса зарываются вглубь, создавая перед собой дополнительный барьер, сокращающий тормозной путь. Работа АБС в этом случае заставляет колеса вращаться, не позволяя им зарываться и удлиняя тем самым тормозной путь автомобиля.

«Ухудшает» антиблокировочная система и торможение на чистом льду на шипованных шинах: заблокированное шипованное колесо «вгрызается» в лед, оставляя за собой борозды, и работает на пределе своих возможностей — а если в дело вступает ABS, колесо вращается с короткими проскальзываниями, и эффективность такого торможения будет ниже. Именно этим фактом оперируют многие «опытные» и «знающие» водители, считающие ABS технологическим излишком, мешающим им «контролировать» автомобиль. Однако несмотря на увеличение тормозного пути, АБС и на льду сохраняет свое основное преимущество: дает возможность маневрировать и управлять автомобилем, а не просто ждать исхода, зажав педаль тормоза.

3. Как работает ABS?

За годы своего существования ABS претерпела заметную эволюцию, однако основной принцип и функциональные элементы выработались уже давно. Типичная АБС включает в себя датчики скорости вращения колес, управляющие клапаны в гидравлической тормозной магистрали и электронный блок, который получает информацию от датчиков и управляет работой клапанов.

Если датчик, установленный на ступице колеса, сигнализирует о его резком замедлении или полной остановке, блок управления дает команду на кратковременное открытие клапана, чтобы уменьшить давление в тормозной магистрали и заставить колесо вращаться. Процесс опроса блоком управления датчиков на колесах и разблокировки колес может осуществляться несколько раз в секунду — именно поэтому при срабатывании АБС педаль «вибрирует». Кроме трех вышеперечисленных компонентов в состав АБС может входить насос, который призван быстро восстановить давление в тормозной магистрали после его снижения из-за открытия клапана.

АБС может иметь разное число датчиков и управляющих клапанов: в зависимости от их числа выделяют так называемые «четырехканальные», «трехканальные», «двухканальные» и «одноканальные» АБС. Число «каналов» определяется как раз числом управляющих клапанов, которые могут управлять давлением в тормозной магистрали: если их четыре, по одному индивидуальному для каждого из колес, то система четырехканальная, если три — по одному на каждое из передних колес и один общий на заднюю ось — то трехканальная, если клапанов два, по одному на ось — двухканальная, а если клапан один — то одноканальная. Современные АБС, разумеется, четырехканальные — остальные схемы встречаются на старых автомобилях.

Стоит отметить, что датчики вращения колес реагируют именно на резкое снижение скорости этого вращения, а также могут передавать блоку управления информацию о большой дифференциальной разнице между скоростями вращения колес на разных осях или сторонах автомобиля. Однако в работе АБС учитывается тот факт, что скорости вращения колес на одной оси могут быть неравномерными и в штатных условиях: к примеру, в повороте колеса на внешней стороне поворота будут вращаться быстрее, чем на внутренней.

4. Почему же АБС стала стандартом для современных автомобилей?

С учетом рассказанного выше ответ на этот вопрос теперь очевиден: АБС значительно улучшает активную безопасность автомобиля. Современный водитель гораздо менее специфичен и профессионален, чем полвека назад: если когда-то давно к водителю предъявляли высокие требования, заставляя его уметь многое, то теперь автомобиль стал предметом быта, и управление им делают максимально доступным для каждого. Соответственно, современный автомобиль должен быть максимально удобен и безопасен в управлении даже для начинающего водителя с минимальной квалификацией.

Ну а АБС в частности решает проблему потери управления при экстренном торможении. Резкое появление препятствия на дороге заставляет человека инстинктивно ударить по тормозам. В случае, если он вошел в поворот на слишком высокой скорости, решение будет тем же. Зацепил обочину — тоже торможение… В общем, естественная реакция человека на возникновение опасной или просто нештатной ситуации — это резкое нажатие на педаль тормоза, и уже потом — возможно, попытка исправить эту ситуацию рулем.

АБС в этом случае заметно снижает цену этой ошибки. Поэтому неудивительно, что, к примеру, в Евросоюзе оснащение автомобиля АБС стало обязательным по закону еще в 2004 году.

5. Что делать, если на моем автомобиле нет ABS?

В случае, если ваш автомобиль не оснащен АБС, ее работу можно имитировать нехитрым приемом, который называется довольно очевидно — «прерывистое торможение». Собственно, именно владение им и характеризует водителей с некоторым опытом: такой водитель, почувствовав блокировку колес, перебарывает естественное инстинктивное желание продолжать давить на педаль сильнее, а снижает усилие на ней и начинает тормозить прерывисто, давя на педаль толчками. Такое торможение можно сравнить с работой примитивной одноканальной АБС — только даже опытный водитель не способен обеспечить такую частоту «толчков», как у электроники. Тем не менее, прерывистое торможение все равно обеспечивает необходимый эффект, обеспечивая вращение колес при замедлении.

Маркет Cервис – Торговое оборудование

1.
Общие положения

1.1. Настоящие Положение является официальным документом Администрации сайта, на котором оно размещено и определяет порядок обработки и защиты информации о физических лицах, пользующихся услугами интернет-сайта (далее — Сайт) и его сервисов (далее — Пользователи).

1.2. Отношения, связанные со сбором, хранением, распространением и защитой информации о пользователях Сайта, регулируются настоящим Положением, иными официальными документами Администрации Сайта и действующим законодательством Российской Федерации.

1.3. Регистрируясь, отправляя сообщения, заявки, лиды, иные послания с помощью средств и форм связи на Сайте, Пользователь выражает свое согласие с условиями Положения. В случае несогласия Пользователя с условиями Положения использование Сайта и его сервисов должно быть немедленно прекращено. Ответственность за это несет сам Пользователь.

1. 4. Администрация Сайта не проверяет достоверность получаемой (собираемой) информации о Пользователях, за исключением случаев, когда такая проверка необходима в целях исполнения Администрацией Сайта обязательств перед Пользователем.

2. Условия и цели обработки персональных данных

2.1. Администрация Сайта осуществляет обработку персональных данных пользователя в целях исполнения своих обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта. В силу статьи 6 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» отдельное согласие пользователя на обработку его персональных данных не требуется. В силу п.п. 2 п. 2 статьи 22 указанного закона Администрация Сайта вправе осуществлять обработку персональных данных без уведомления уполномоченного органа по защите прав субъектов персональных данных.

3. Порядок ввода в действие и изменения Положения

3.1. Положение вступает в силу с момента его размещения на Сайте и действует бессрочно, до замены его новым Положением.

3.2. Действующая редакция Положения, являющимся публичным документом, доступна любому пользователю сети Интернет.

3.3. Администрация Сайта вправе вносить изменения в Положение. При внесении изменений в Положение уведомляет об этом пользователей путем размещения новой редакции на Сайте по постоянному адресу. Предыдущие редакции Положения при этом утрачивают силу.

4. Цели обработки информации

4.1. Администрация Сайта осуществляет обработку информации о Пользователях, в том числе их персональных данных, в целях выполнения обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта.

5. Состав персональных данных

5.1. Персональные данные предоставляются Пользователем добровольно, означают согласие на их обработку Администрацией Сайта и включают в себя:

5.1.1. предоставляемые Пользователями минимально необходимые данные для связи: имя (возможно использование вымышленного), номер мобильного телефона и/или адрес электронной почты. Иные данные (в том числе пол, возраст, дата рождения и т.д.) предоставляется Пользователем по желанию и в случае необходимости таких данных для связи с пользователем.

5.2. Иная информация о Пользователях, обрабатываемая Администрацией Сайта.

Администрация Сайта обрабатывает также иную информацию о Пользователях, которая включает в себя:

5.2.1. стандартные данные, автоматически получаемые сервером при доступе к Сайту и последующих действиях Пользователя (IP-адрес хоста, вид операционной системы пользователя, страницы Сайта, посещаемые пользователем).

5.2.2. информация, автоматически получаемая при доступе к Сайту с использованием закладок (cookies).

5.2.3. информация, полученная в результате действий Пользователя на Сайте.

5.2.4. информация, полученная в результате действий других пользователей на Сайте.

5.2.5. информация, необходимая для идентификации Пользователя для доступа к сервисам сайта.

6. Обработка информации о пользователях

6.1. Обработка персональных данных осуществляется на основе следующих принципов:

— законности целей и способов обработки персональных данных;

— добросовестности;

— соответствия целей обработки персональных данных целям, заранее определенным и заявленным при сборе персональных данных, а также полномочиям Администрации Сайта;

— соответствия объема и характера обрабатываемых персональных данных, способов обработки персональных данных целям обработки персональных данных;

6. 2. Сбор персональных данных.

6.2.1. Сбор персональных данных Пользователя осуществляется на Сайте при при внесении их пользователем по своей инициативе на момент обращения к Администрации сайта либо к сайту, согласно настроек Пользователя.

6.2.2. Имя, адрес электронной почты и\или телефон предоставляются Пользователем для осуществления обратной связи и для стандартной работы на Сайте не требуются.

6.2.3. Остальные Персональные данные, предоставляются Пользователем дополнительно по собственной инициативе с использованием соответствующих разделов и ресурсов Сайта.

6.3. Хранение и использование персональных данных

6.3.1. Персональные данные Пользователей хранятся исключительно на электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в связи с исполнением требований законодательства.

6.4. Передача персональных данных

6.4.1. Персональные данные Пользователей не передаются каким-либо лицам, за исключением случаев, прямо предусмотренных настоящим Положением.

6.4.2. Персональные данные, добровольно указанные Пользователем могут быть переданы ответственному сотруднику компании ООО «ТСК Маркет Сервис» (ИНН 6165560566) для исполнения обязательств Администрации Сайта по информированию Пользователей.

6.4.3. Приложения, используемые Пользователями на Сайте, размещаются и поддерживаются третьими лицами (разработчиками), которые действуют независимо от Администрации Сайта и не выступают от имени или по поручению Администрации Сайта. Пользователи обязаны самостоятельно ознакомиться с правилами оказания услуг и политикой защиты персональных данных таких третьих лиц (разработчиков) до начала использования соответствующих приложений.

6.4.4. Предоставление персональных данных Пользователей по запросу государственных органов (органов местного самоуправления) осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством.

6.5. Уничтожение персональных данных

6.5.1. Персональные данные пользователя уничтожаются по письменной просьбе Пользователя. Просьба должна содержат идентификационные данные, которые прямо указывает на принадлежность информации данному Пользователю.

7. Меры по защите информации о Пользователях.

7.1. Администрация Сайта принимает технические и организационно-правовые меры в целях обеспечения защиты персональных данных Пользователя от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий.

8. Ограничение действия Правил.

8.1. Действие настоящих Правил не распространяется на действия и интернет-ресурсов третьих лиц.

8.2. Администрация Сайта не несет ответственности за действия третьих лиц, получивших в результате использования Интернета или Услуг Сайта доступ к информации о Пользователе и за последствия использования информации, которая, в силу природы Сайта, доступна любому пользователю сети Интернет.

8.3. Администрация Сайта рекомендует Пользователям ответственно подходить к решению вопроса об объеме информации о себе, передаваемой с Сайта.

АМЕРИКАНСКИЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ ABC И RCA СИСТЕМ УЧЕТА ЗАТРАТ

1 Постникова Д.Д. 1

1 РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева

1. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях: Учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2005;

2. Хоружий Л.И. Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета в сельском хозяйстве. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 496 с.;

3. H. Thomas Johnson, «Relevance Regained: From Top-Down Control to Bottom-Up Empowerment», Free Press, New York, N.Y., 1992, pp. 139-140.

4. Paul A. Sharman, «Bring on German Cost Accounting», Strategic Finance, December 2003, pp. 30-38;

5. Robin Cooper and Robert S. Kaplan, «Measure Costs Right: Make the Right Decisions», Harvard Business Review, September/October 1988, pp. 96-103.

В далекие 1980-е годы многие американские фирмы столкнулись с жесткой конкуренцией, в основном от японских компаний. Некоторым руководителям в американских производственных компаниях пришлось обратиться к своим учетным системам за информацией, которая могла бы помочь им в противостоянии конкуренции, они обнаружили, что такие системы отсутствуют. Бухгалтерские системы, предназначенные для составления финансовой отчетности, предоставляли данные о процессах, которые были слишком агрегированными, и информацию о продуктах и услугах, которая была слишком искажена и запоздалой для управленческого планирования и контроля за решениями.

Следует отметить, что отмечающаяся слабость доллара США в течение 1970-х годов дополнительно защищала американских производителей от иностранной конкуренции. Ситуация с жесткой конкуренцией сложилась к 1980 когда доллар укрепился, ключевые сферы услуг не регулировались, и иностранные компании-производители (в основном японские) получили конкурентное преимущество. Таким образом, несвоевременность информации для управленческого учета в производственной среде больше не могла быть скрыта. Традиционные системы учета в США удовлетворяли потребности финансовой отчетности, но не были в состоянии обеспечить менеджеров информацией, которая была необходимой для принятия решений и контроля.

Диксон и другие в своих трудах пришли к выводу, что для управления заводскими операциями традиционные финансовые меры являются «как правило, слишком не относящимися к ассигнованиям, слишком расплывчатыми из-за монетизации, слишком запоздалыми из-за задержки отчетного периода, и слишком короткими из-за длины учетного периода». Аналогичным образом, Каплан и Купер утверждают, что традиционные системы являются неэффективными.

Традиционные системы также не предоставляют необходимую информацию для принятия решений. Во-первых, данные о калькуляциях себестоимости с полным распределением затрат между изделиями неуместны из-за ошибок, вызванных использованием производственных мощностей и произвольным распределением. Во-вторых, данные о предельных затратах, неуместны из-за неправильного выбора затратообразующего фактора. Наконец, большинство традиционных систем не в состоянии проследить непроизводственные издержки.

В то время Робин Купер и Роберт С. Каплан ввели понятие функционально-стоимостного анализа (ABC). Практические исследования этой системы обнаружили удивительные различия в представленных данных о себестоимости продукции. Представление руководителей об их продуктах было кардинально другим. Изменения в стоимости продукции, продвижение продукции и разные решения, основанные на ABC-системе привели к значительным улучшениям рентабельности и конкурентоспособности для некоторых американских фирм.

Купер и Каплан представили функционально-стоимостной анализ, как наиболее достойную альтернативу традиционным системам учета затрат.

ABC начинается с предположения, что организация использует ресурсы и несет расходы на выполнение работ.

Разрабатывая систему ABC, организация должна выполнить следующие этапы:

  1. Определить выполняемые работы;
  2. Связать затраты на ресурсы, используемые для выполнения работ с точки зрения группы затрат по видам деятельности или путем прямого, или косвенного распределения использованных ресурсов;
  3. Связать расходы группы затрат по видам деятельности с продуктами или другими объектами затрат на основе затратообразующей деятельности.

Ранние труды Купера и Каплана и ранняя функционально-ориентированная система основывались на достоверности данных о себестоимости продукта. ABC система имела наибольшую потенциальную выгоду для компаний, в которых искажение продуктовой стоимость под влиянием традиционных систем учета затрат была наибольшей. Традиционные системы привели к большим искажениям в себестоимости продукции на предприятиях, имеющих высокую долю общих ресурсов к прямым затратам продукции и большое количество неоднородной продукции.

Сегодня, ABC-система развилась и распространилась далеко за пределы производства. Эта система учета затрат управления затратами подчеркивает усовершенствование процессов, а также как расходов на продукты и услуги. Но глобальная конкуренция во многих отраслях промышленности становится все более серьезной, и многие менеджеры недовольны информацией от своих учетных систем управления, в том числе ABC-системы.

Но почему? После почти целого поколения ABC-системы, возросшая конкуренция, сделала ранние ABC-системы устаревшими? Правда в том, что многие компании не приняли ABC-систему. Также многие компании, которые когда-то применяли ABC-систему, позднее оказались от нее. Пол Шарман приводит одно исследование, которое дает информацию, что 80 % опрошенных компаний в Соединенных Штатах до сих пор используют традиционные системы распределения затрат. Он также привел исследование, которое показывает, что из 60 % американских компаний, которые ранее применяли ABC-систему, только одна треть по-прежнему ее принимает.

Шерман предложил расчет предельных издержек (GPK) в качестве альтернативы ABC-системы. GPK является немецкой системой и обычно переводится в Соединенных Штатах как гибкая маржинальная калькуляция. Антон Ван дер Мерве и Дэвид E. Кис совершили еще один шаг вперед и предложили систему учета потребления ресурсов (RCA), которую они охарактеризовали как смесь «из прочной немецкой системы управления затратами и функционально-стоимостным анализом». Статьи, объясняющие или пропагандирующие GPK или RCA все чаще и чаще появляются в иностранных периодических изданиях, посвященных бухгалтерскому учету и финансам.

ABC система является долгосрочной моделью потребления ресурсов. Все расходы, связанные с выполнением работ относится пропорционально на себестоимость объектов. Неиспользованный потенциал «фиксированных» отдельных ресурсов, предоставляемых для выполнения работ, может и должен быть идентифицирован, но компании, использующие ABC-систему не смогли определить неиспользуемые мощности. Если предположить, что неиспользуемая емкость относительно несущественна или правильно определена, то ABC-система должна обеспечивать информацию о затратах на поддержку принятия долгосрочных решений лучше, чем это обеспечивается традиционной системы учета затрат.

ABC обеспечивает средства для определения приоритетных направлений по усовершенствованию и для оценки эффективности деятельности. Каплан и Купер также приводят случаи, когда финансовые показатели обеспечивают мощную мотивацию для совершенствования производства.

По сравнению с традиционными системами, ABC системы обеспечивают более надежными данными о затратах для принятия долгосрочных решений, и они могут дать более качественную информацию для составления бюджета на основе ожидаемого спроса на продукцию.

ABC выступает решением для устранения недостатков в оперативном контроле в обнаруженных традиционных системах. Тем не менее, многие компании, как мы отмечали ранее, не приняли ABC системы, а другие компании, которые применяли их, отказались от них. Судя по всему, руководители этих компаний считают, что затраты на разработку или поддержание ABC системы превышают выгоды. В «Relevance Regained» Джонсон утверждает, что ABC системы не подходят для оперативного контроля и улучшения, потому что они часто направлены сверху вниз и контролируются центральным аппаратом, а не персоналом, который фактически выполняет работу.

Принимая во внимание, что использование GPK в Германии и немецкоговорящих странах имеет долгую историю, широко распространено, и растет, и, что менеджеры компаний, использующих GPK, как правило, довольны своей информацией о затратах, ведущими экономистами было высказано предложение, чтобы американские фирмы рассматривали GPK или RCA как альтернативу традиционным системам учета затрат.

Подводя итоги, хотелось бы отметить важность изучения проблем как бухгалтерского, так и управленческого учета на его разных стадиях развития в зарубежных странах, так как в настоящее время в нашей стране происходит реформирование, направленное на гармонизацию и унификацию учета с МСФО, а также для совершенствования постановки управленческого учета на российских предприятиях, который в данный момент находится на слаборазвитом уровне.


Библиографическая ссылка

Постникова Д.Д. АМЕРИКАНСКИЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ ABC И RCA СИСТЕМ УЧЕТА ЗАТРАТ // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 7-1. – С. 155-157;
URL: https://top-technologies.ru/ru/article/view?id=34246 (дата обращения: 09.08.2021).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Подвесная система ABC (подвеска-трансформер) — ПермАЭРО

Защитные свойства, вес и габариты — три характеристики подвесок, которые очень трудно привести к разумному компромиссу. И в то же время многие пилоты мечтают о подвеске, которая была бы лёгкой, компактной в уложенном виде и при этом обеспечивала бы безукоризненную защиту. Кажется, мы нашли решение, и называется оно ABC.

Защитные свойства эйрбэгов недооценены рынком. Согласно проведённым в Европе ещё в 90-х годах исследованиям, протекторы типа ABC лидируют по энергопоглощению с большим отрывом. Только эйрбэги защищают позвоночник от некоторых видов ударного нагружения, против которого бессильны любые другие протекторы. И в то же время в сложенном виде эйрбэги — самые компактные из протекторов.

Стремясь создать максимально компактную и лёгкую подвеску с эйрбэгом, мы интегрировали его непосредственно в конструкцию подвески. Получилось просто и удобно. Немаловажно и то, что своими обводами ABC почти не отличается от обычных подвесок — а ведь обычно громоздкие внешние эйрбэги выглядят неэстетично и заставляют пилотов жертвовать безопасностью ради более эффектного внешнего вида. С ABC Вы всегда защищены по максимуму, но это не бросается в глаза.

Как и Vector, подвеска ABC имеет множество регулировок, позволяющих выбрать оптимальную позу. Высоко расположенные карабины позволяют пилоту комфортно чувствовать себя в турбулентности. В комплект подвески входят карабины и акселератор. В стандартной комплектации оснащена быстроразъемными пряжками, системой T-lock и шахтой под запасной парашют.

Подвеска ABC в комплектации «трансформер» одновременно служит и рюкзаком — одним движением вы можете трансформировать рюкзак в подвеску или наоборот.

Подвеска изготовляется в размерах S, M и L.

Размер Рост пилота, см Дл./шир. сидения, см Точка подвеса, см Вес подвески, кг
S до 165 33/31,5 39 5,7
M 165-175 35 / 33 41 6,0
L 175-185 37 / 35 43 6,3
XL от 185 37 / 38 45 6,7

Сердечно-легочная реанимация, ABC — алгоритм

Во всем мире при оказании неотложной помощи используется ABC — сокращение от английских слов:

  • Airway — проходимость дыхательных путей,
  • Breathing — дыхание,
  • Circulation — кровообращение.

Далее мы будем неоднократно использовать сокращение ABC.

ABC проверяется приемом ВИЖУ-СЛЫШУ-ОЩУЩАЮ.

Личная безопасность.

Спросите пострадавшего: «Что случилось?».

Проверьте ABC приемом ВИЖУ-СЛЫШУ-ОЩУЩАЮ.

A

Если дыхательные пути непроходимы, то восстановите их проходимость: манипуляция пальцем, выдвижение нижней челюсти, два пробных вдоха, а также прием Хаймлика.

B

Если нет дыхания, начинайте искусственное дыхание.

C

Если нет пульса, начинайте проводить сердечно-легочную реанимацию в соотношении 2 вдоха — 15 нажатий. *
Если есть кровотечение, примите меры к остановке кровотечения.

 

После каждых 5 циклов проверяйте ABC.

После восстановления жизненных функций придайте пострадавшему безопасное положение.

*При успешной СЛР продолжайте поддерживать проходимость дыхательных путей и при необходимости проводить искусственное дыхание.

Подвесная система SKY COUNTRY Vector ABC

Конструкция

VECTOR ABC — это легкая и комфортная подвеска-трансформер с защитой аэрбег. Защитные свойства, вес и габариты — три характеристики подвесок, которые очень трудно привести к разумному компромиссу. И в то же время многие пилоты мечтают о подвеске, которая была бы лёгкой, компактной в уложенном виде и при этом обеспечивала бы безукоризненную защиту. Данное решение называется Vector ABC.

Как и Vector, подвеска Vector ABC имеет множество регулировок, позволяющих выбрать оптимальную позу. Высоко расположенные карабины позволяют пилоту комфортно чувствовать себя в турбулентности. В комплект подвески входят карабины, акселератор. В стандартной комплектации оснащена быстроразъемными пряжками и системой T-lock.

Безопасность

Защитные свойства эйрбэгов недооценены рынком. Согласно проведённым в Европе ещё в 90-х годах исследованиям, протекторы типа ABC лидируют по энергопоглощению с большим отрывом. Только эйрбэги защищают позвоночник от некоторых видов ударного нагружения, против которого бессильны любые другие протекторы. И в то же время в сложенном виде эйрбэги — самые компактные из протекторов.

В Vector ABC аэрбег интегрирован непосредственно в конструкцию подвески, для того чтобы добится максимальной компактности и лёгкости подвески. Получилось просто и удобно. Немаловажно и то, что своими обводами Vector ABC почти не отличается от обычных подвесок — а ведь обычно громоздкие внешние эйрбэги выглядят неэстетично и заставляют пилотов жертвовать безопасностью ради более эффектного внешнего вида. С Vector ABC вы всегда защищены по максимуму, но это не бросается в глаза.

Материалы

  • Ткань: Oxford Nylon 210 D
  • Основа сидения: фанера 10мм
  • Протектор: аэрбег

Список опций

  • Цвет: красный / синий / желтый

Комплектация

  • Подвеска с протектором
  • Основные карабины
  • Ручка запаски
  • Акселератор

Заказываются отдельно:

  • Боковые протекторы — 20 евро
  • Подножка — 20 евро

Вес 6,0 кг размер M

 

Таблица размеров

Душевая система Nobili ABC (AB87030/30CR) с термостатом

Комплектация: термостат
Тип: душевая система
Типы струи: две
Дизайн: современный
Материал: латунь
Цвет: хром глянцевый
Гарантия (лет): 5

Отзывов пока нет

Оставить отзыв

Душевая система Nobili ABC с термостатоми верхним душем 20 см.

Калькуляция по операциям | Определение, процесс и пример

Не знаете, на какие виды деятельности направляются ваши накладные расходы? С помощью калькуляции затрат на основе видов деятельности предприятия, ориентированные на продукт, могут вникать в мельчайшие детали, чтобы лучше распределять расходы. Это означает, что вы можете более точно анализировать свои расходы и оценивать свои продукты.

Калькуляция затрат по видам деятельности — сложный предмет. Читайте дальше, чтобы узнать, что такое калькуляция затрат на основе видов деятельности, как ее найти и как она может помочь вашему бизнесу.

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Калькуляция на основе работ (ABC) — это система, которую вы можете использовать для определения производственных затрат. Он разбивает накладные расходы между производственными видами деятельности. Система ABC назначает затраты на каждую деятельность, которая идет в производство, например, на тестирование продукта работниками.

Производственные предприятия с высокими накладными расходами используют калькуляцию затрат по видам деятельности, чтобы получить более четкое представление о том, куда идут деньги. Поскольку ABC дает конкретную разбивку производственных затрат, вы можете увидеть, какие продукты действительно прибыльны.

Используя калькуляцию на основе работ, вы можете:

  • Учитывать как прямые, так и накладные расходы на создание каждого продукта
  • Признать, что разные продукты требуют разных косвенных затрат
  • Более точно установить цены
  • Посмотрите, какие накладные расходы вы можете сократить.

Деятельность- калькуляция на основе по сравнению с традиционной калькуляцией

ABC представляет собой альтернативу традиционной калькуляции. Традиционная калькуляция затрат применяет среднюю ставку накладных расходов к прямым производственным затратам на основе фактора затрат (например,г., часы или объем).

Но некоторые виды производственной деятельности требуют больше накладных расходов, чем другие. В результате традиционная калькуляция затрат может дать неточную информацию о стоимости производства каждого продукта.

Традиционная калькуляция проще, но менее конкретна, чем калькуляция на основе видов деятельности. Если вы производите всего несколько продуктов, вы можете рассмотреть вариант использования традиционной калькуляции.

Вы также можете использовать традиционную калькуляцию затрат для внешней отчетности (например, инвесторам) и калькуляцию затрат на основе деятельности для внутренней отчетности (например,г., менеджерам).

Преимущества и недостатки калькуляции по видам деятельности

Хотя система калькуляции затрат на основе видов деятельности дает вам точную информацию о производственных затратах, ее может быть сложно внедрить. Вот почему вам следует подумать о плюсах и минусах, прежде чем решить, подходит ли это для вашего бизнеса.

Преимущества калькуляции по видам деятельности

Расчет стоимости ABC может помочь с:

  • Составление бюджета
  • Решения по накладным расходам
  • Ценообразование на продукцию
Составление бюджета

При составлении бюджета на год вы, вероятно, постараетесь как можно более конкретизировать, когда речь идет о ваших входящих и исходящих деньгах.

Расчет затрат на основе деятельности может помочь вам установить точный бюджет с точной разбивкой на то, куда идут ваши деньги и какие продукты являются наиболее прибыльными.

Накладные решения

Система ABC показывает, как вы используете косвенные затраты, что помогает определить, необходимы ли определенные операции для производства.

Расчет затрат на основе действий помогает определить, на что вы тратите деньги. Если вы обнаружите, что некоторые действия стоят дороже, чем должны, вы можете найти новые методы, чтобы что-то сделать.Или вы можете полностью вырезать ступеньки (и даже продукты).

Стоимость продукта

Еще одно преимущество ABC — точное ценообразование. Ценообразование на продукты может быть одним из самых сложных решений, которые вы принимаете в бизнесе.

Если не принять во внимание все ваши затраты, это может привести к слишком низким ценам. В результате вы можете не получить здоровую прибыль.

С помощью системы ABC вы можете присвоить затраты каждому действию в производственном процессе. Это показывает вам все затрат, которые идут на производство определенного продукта. Вы можете использовать эти данные, чтобы установить цену, которая более точно учитывает, сколько вам стоит создать продукт.

Недостатки системы ABC

Прежде чем внедрять этот метод калькуляции, обратите внимание на минусы:

Комплекс

Калькуляция по видам деятельности более сложна, чем традиционная калькуляция. Вместо общих накладных расходов и производственной деятельности вам нужно быть конкретным.

Сколько времени сотрудник А тратит на действие XYZ? Что насчет электричества — как разделить расходы на коммунальные услуги по видам деятельности?

Попадание в заросли сорняков может затруднить отслеживание данных без сложной (и проверенной и надежной) системы. Не говоря уже о том, что у некоторых компаний нет должностей и ресурсов для управления системой ABC.

Не 100% точность

К сожалению, не существует метода калькуляции затрат, который позволил бы вам получить полностью точную разбивку ваших затрат. Таким образом, хотя система ABC более точна и детализирована, чем традиционная калькуляция, она не является точной на 100%.

Например, система ABC требует, чтобы сотрудники отслеживали, сколько времени они тратят на каждый вид деятельности (например, исследования, производство и т. Д.). Ваши сотрудники могут неправильно рассчитать или даже преувеличить свое время, потраченное на работу.

Расчет затрат по видам работ

Заинтересованы в использовании системы ABC в вашем бизнесе? Чтобы использовать эту систему калькуляции, вам необходимо понимать процесс присвоения затрат работам.

Взгляните на формулу калькуляции затрат, которую вы можете использовать:

(Накладные расходы для пула затрат / драйверов затрат) X Сумма действий Драйвер затрат

Теперь давайте сделаем шаг назад и разберемся, что именно это означает.

Пул затрат — это группа отдельных затрат, связанных с операцией. Вы можете создавать пулы затрат, определяя действия, которые входят в создание продукта. После того, как вы сгруппировали свои расходы в пул, найдите общие накладные расходы.Имейте в виду, что вам не нужно иметь определенного количества групп.

Драйвер затрат — это то, что контролирует изменения стоимости деятельности. Примеры драйверов затрат включают единицы, трудозатраты или машинные часы, а также детали. Назначьте драйверы затрат (у вас может быть несколько) каждому пулу затрат.

Когда вы разделите общие накладные расходы в пуле затрат на драйверы общих затрат, вы получите ставку драйвера затрат.

Пошаговая поломка

Вот этапы калькуляции затрат на основе действий:

  1. Определите все действия, которые входят в создание продукта (совет: если вы тратите на него деньги, добавьте их!)
  2. Разделите каждое действие на группы (например,g., линейка продуктов)
  3. Найдите общие накладные расходы для каждого пула затрат
  4. Назначьте драйверы затрат на деятельность (единицы, часы, детали и т. д., которые контролируют изменения затрат) каждой группе
  5. Разделите на общие накладные расходы в каждой группе на общие драйверы затрат на деятельность, чтобы получить ставку драйвера затрат
  6. Умножьте ставку драйвера затрат на количество драйверов затрат на деятельность

Допустим, вы выделяете 10000 долларов накладных расходов на установку 4000 машин (ваша стоят драйверы).Стоимость вашего водителя составит 2,50 доллара (10 000/4 000 долларов). Теперь вы хотите знать, сколько идет на Продукт XYZ. Двести из установленных вами машин были Продуктом XYZ. Ваши накладные расходы на Продукт XYZ составили 500 долларов (2,50 доллара X 200).

Следите за финансами своего бизнеса, обновляя свои книги. С помощью программного обеспечения для бухгалтерского учета компании Patriot отслеживать ваши расходы и доходы не составит труда. Получите бесплатную пробную версию сегодня!

Эта статья была обновлена ​​с момента ее первоначальной публикации 21 августа 2018 г.

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Определение затрат на основе деятельности (ABC) и метод

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция на основе деятельности (ABC) — это метод калькуляции, при котором накладные и косвенные затраты распределяются на связанные продукты и услуги. Этот метод учета затрат признает взаимосвязь между затратами, накладными расходами и производимой продукцией, относя косвенные затраты к продуктам менее произвольно, чем традиционные методы калькуляции затрат.Однако некоторые косвенные расходы, такие как заработная плата руководства и офисного персонала, трудно отнести к продукту.

Калькуляция на основе деятельности (ABC)

Как работает калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)

Расчет затрат по видам деятельности (ABC) в основном используется в обрабатывающей промышленности, поскольку он повышает надежность данных о затратах и, следовательно, дает почти истинные затраты и лучше классифицирует затраты, понесенные компанией в ходе производственного процесса.

Ключевые выводы

  • Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) — это метод отнесения накладных и косвенных затрат, таких как заработная плата и коммунальные услуги, к продуктам и услугам.
  • Система учета затрат ABC основана на действиях, которые рассматриваются как любое событие, единица работы или задача с определенной целью.
  • Деятельность — это драйвер затрат, например заказы на поставку или наладка оборудования.
  • Ставка драйвера затрат, которая представляет собой общую сумму пула затрат, разделенную на драйвер затрат, используется для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

ABC используется для лучшего понимания затрат, позволяя компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Эта система калькуляции используется для расчета целевых затрат, калькуляции затрат на продукцию, анализа рентабельности продуктовой линейки, анализа рентабельности клиентов и ценообразования на услуги. Расчет затрат на основе видов деятельности используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Формула для расчета затрат на основе деятельности представляет собой сумму пула затрат, деленную на драйвер затрат, что дает ставку драйвера затрат. Ставка драйвера затрат используется в калькуляции затрат по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

Расчет ABC выглядит следующим образом:

  1. Определите все действия, необходимые для создания продукта.
  2. Разделите деятельность на пулы затрат, которые включают все индивидуальные затраты, связанные с деятельностью, например производством. Рассчитайте общие накладные расходы для каждого пула затрат.
  3. Присвойте каждому пулу затрат драйверы затрат на деятельность, например часы или единицы.
  4. Рассчитайте ставку драйвера затрат, разделив общие накладные расходы в каждом пуле затрат на общие драйверы затрат.
  5. Разделите общие накладные расходы каждого пула затрат на общие драйверы затрат, чтобы получить ставку драйверов затрат.
  6. Умножьте ставку факторов затрат на количество факторов затрат.

В качестве примера калькуляции затрат по видам деятельности рассмотрим компанию ABC, у которой есть счет за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год. Количество рабочих часов напрямую влияет на счет за электроэнергию. В течение года было отработано 2500 рабочих часов, что в данном примере является драйвером затрат. Расчет ставки драйвера затрат производится путем деления счета за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год на 2,500 часов, в результате чего ставка драйвера затрат составляет 20 долларов.Для Продукта XYZ компания использует электроэнергию в течение 10 часов. Накладные расходы на продукт составляют 200 долларов, или 20 долларов, умноженные на 10.

Расчет затрат на основе видов деятельности приносит пользу процессу калькуляции затрат за счет увеличения количества пулов затрат, которые можно использовать для анализа накладных расходов, и за счет отслеживания косвенных затрат по определенным видам деятельности.

Требования к калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Система учета затрат ABC основана на действиях, которые представляют собой любые события, единицы работы или задачи с определенной целью, такие как настройка машин для производства, проектирование продуктов, распространение готовой продукции или эксплуатация машин.Действия потребляют накладные ресурсы и считаются объектами затрат.

В системе ABC деятельность также может рассматриваться как любая транзакция или событие, которые являются драйвером затрат. Драйвер затрат, также известный как драйвер активности, используется для обозначения базы распределения. Примеры драйверов затрат включают настройку оборудования, запросы на техническое обслуживание, потребляемую мощность, заказы на закупку, проверки качества или производственные заказы.

Существует две категории показателей активности: драйверы транзакций, которые включают подсчет того, сколько раз происходит действие, и драйверы продолжительности, которые измеряют, сколько времени требуется для выполнения действия.

В отличие от традиционных систем измерения затрат, которые зависят от подсчета объемов, таких как машинные часы и / или прямые трудовые часы для распределения косвенных или накладных расходов на продукты, система ABC классифицирует пять широких уровней деятельности, которые в определенной степени не связаны с тем, как выпускается много единиц. Эти уровни включают активность на уровне партии, деятельность на уровне единицы, деятельность на уровне клиента, деятельность на уровне организации и деятельность на уровне продукта.

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция на основе деятельности (ABC) улучшает процесс калькуляции по трем направлениям.Во-первых, он увеличивает количество пулов затрат, которые можно использовать для накопления накладных расходов. Вместо того, чтобы накапливать все затраты в одном пуле компании, он объединяет затраты по видам деятельности.

Во-вторых, он создает новые основы для присвоения накладных расходов элементам, так что затраты распределяются на основе действий, которые генерируют затраты, а не на основе показателей объема, таких как машинные часы или прямые затраты на рабочую силу.

Наконец, ABC изменяет характер некоторых косвенных затрат, делая затраты, ранее считавшиеся косвенными, например, амортизация, коммунальные услуги или заработная плата, привязанными к определенным видам деятельности.В качестве альтернативы ABC переносит накладные расходы с продукции большого объема на продукцию малого объема, повышая удельную стоимость продукции небольшого объема.

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Что это такое?

Практика

Официальная терминология CIMA описывает калькуляцию затрат по видам деятельности как подход к калькуляции затрат и мониторингу деятельности, который включает отслеживание потребления ресурсов и оценку конечных результатов. Ресурсы назначаются действиям, а действия — объектам затрат.Последние используют драйверы затрат для привязки затрат деятельности к результатам.

ABC была впервые определена в конце 1980-х годов Капланом и Брунсом. Его можно рассматривать как современную альтернативу абсорбционной калькуляции, позволяющую менеджерам лучше понимать чистую прибыльность продукта и клиента. Это дает бизнесу более качественную информацию для принятия более эффективных решений, основанных на ценностях.

ABC сосредотачивает внимание на факторах, влияющих на стоимость, то есть на деятельности, которая приводит к увеличению затрат. Традиционная абсорбционная калькуляция, как правило, сосредоточена на факторах, связанных с объемом, таких как рабочее время, в то время как калькуляция затрат на основе деятельности также использует факторы на основе транзакций, такие как количество полученных заказов.Таким образом, долгосрочные переменные накладные расходы, традиционно считающиеся фиксированными, можно связать с продуктами.

Процесс калькуляции по видам работ:

Какие преимущества дает ABC?

Калькуляция затрат на основе видов деятельности обеспечивает более точный метод калькуляции затрат на продукты / услуги, что позволяет принимать более точные решения о ценообразовании. Это увеличивает понимание накладных расходов и драйверов затрат; и делает дорогостоящие и не приносящие добавленной стоимости деятельности более заметными, позволяя менеджерам сокращать или устранять их.ABC позволяет эффективно бороться с эксплуатационными расходами, чтобы найти более эффективные способы распределения и устранения накладных расходов. Это также позволяет улучшить анализ рентабельности продукта и клиентов. Он поддерживает такие методы управления производительностью, как непрерывное совершенствование и системы показателей.

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ABC

  • Полностью ли мы понимаем последствия внедрения, запуска и управления ABC с ресурсами?
  • Есть ли у нас ресурсы для внедрения ABC?
  • Перевесят ли затраты выгоды?
  • Можем ли мы легко определить всю нашу деятельность и затраты?
  • Достаточно ли у нас участие заинтересованных сторон? Что нужно для этого?
  • Приведет ли дополнительная информация, которую предоставляет ABC, к действиям, которые повысят общую прибыльность?
Действия, которые необходимо предпринять / Dos Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать
  • Получите поддержку от остальной части бизнеса.ABC предоставляет бизнес-менеджерам, а также финансовому отделу информацию, необходимую для принятия решений, основанных на ценности.
  • Используйте ABC для принятия решений по ценообразованию и приоритизации продуктов
  • ABC должны внедряться управленческими бухгалтерами, поскольку они лучше всего подходят для управления процессом и обеспечения реализации преимуществ
  • Не зацикливайтесь на деталях и управлении. Это может затмить общую картину или заставить компанию упустить из виду стратегические цели в поисках небольших сбережений
  • Важно не попасть в ловушку мысли, что затраты на ABC важны для всех решений.Не все затраты исчезнут, если продукт будет снят с производства, например, стоимость помещения в здании

На практике:


Калькуляция по видам деятельности

Как Сюй Цзи добился стандартизации рабочих практик и процессов
(пример из практики CIMA, 2011)

Китайская электроэнергетическая компания Xu Ji использовала ABC для учета прямых затрат и переменных накладных расходов, которых не хватало в традиционных системах калькуляции затрат государственных предприятий (ГП).Опыт ABC успешно стимулировал стандартизацию их рабочих практик и процессов. Стандартизация не была распространенным понятием в китайской культуре или во многих китайских компаниях. ABC также выступает в качестве катализатора ИТ-разработок Сюй Цзи — сначала бухгалтерский учет и компьютеризация офиса, а затем внедрение ERP.

До внедрения ABC в 2001 г. Сюй Цзи руководил традиционной китайской системой бухгалтерского учета государственных предприятий. Был задействован большой объем ручной бухгалтерской работы.Бухгалтерский учет был обусловлен в основном целями внешней финансовой отчетности, и неточность в стоимости продукции стала неизбежной. В это время Xu Ji подверглась серии размещений после введения Китаем свободной рыночной конкуренции.

Неточность традиционной информации о стоимости серьезно помешала Сюй Цзи конкурировать по ценообразованию. Двумя основными задачами системы ABC были: отслеживание прямых затрат на рабочую силу непосредственно до продуктов и контрактов с клиентами; и распределять производственные накладные расходы по контрактам на основе обновленных прямых рабочих часов.

Извлеченные уроки

Общий стиль управления «сверху вниз» и организационная культура среди госпредприятий хорошо зарекомендовали себя при стимулировании новаторских идей и стимулировании обучения в масштабах всей компании. Стремление высшего руководства опробовать новые идеи управления и инвестировать в новые технологии было уникальной особенностью.

Связанные и аналогичные практики

Расчет затрат на основе операций по времени

В классе калькуляция затрат по видам деятельности кажется отличным способом управления ограниченными ресурсами компании.Но многие менеджеры, которые пытались внедрить ABC в своих организациях в любом значительном масштабе, отказались от этой попытки перед лицом роста затрат и раздражения сотрудников. Им следует попробовать еще раз, потому что новый подход, который мы изложим на следующих страницах, позволяет обойти трудности, традиционно связанные с крупномасштабным внедрением ABC, за счет использования обоснованных управленческих оценок, а не опросов сотрудников. Он также предоставляет менеджерам гораздо более гибкую модель затрат, позволяющую учесть сложность их операций.

Азбука — сложнее

Корни проблемы с ABC лежат в том, как люди традиционно строят модели ABC. Предположим, вы анализируете отдел обслуживания клиентов, который выполняет три действия: обработка заказов, обработка запросов и выполнение проверок кредитоспособности. Общие расходы отдела (расходы на персонал, менеджмент, ИТ, телекоммуникации и другие постоянные ресурсы) составляют 560 000 долларов. Фактические (или предполагаемые) квартальные объемы работы по трем видам деятельности составляют 49 000 заказов, 1400 запросов и 2500 кредитных проверок.

Чтобы построить традиционную модель ABC для этого отдела, вы должны опросить сотрудников, чтобы оценить процент времени, которое они тратят (или ожидают потратить) на три вида деятельности, а затем назначить ресурсные расходы отдела в соответствии со средним процентом, полученным в результате опроса. . Допустим, сотрудники сообщают, что они тратят (или ожидают потратить) около 70% своего времени на заказы клиентов, 10% — на запросы или жалобы и 20% — на проверки кредитоспособности. В соответствии с ABC это означает, что каждый заказ потребляет 8 долларов затрат на ресурсы, каждый запрос — 40 долларов, а каждая проверка кредита — 44 доллара.80, как показано на выставке «Выполнение азбуки традиционным способом». Вооружившись этими цифрами, известными как ставки драйверов затрат, менеджеры могут распределять затраты ресурсов отдела на клиентов и продукты, которые пользуются его услугами.

Как делать азбуку традиционным способом

Этот подход хорошо работает в ограниченных условиях, в которых он применялся изначально, как правило, в одном отделе, заводе или местоположении. Однако трудности возникают, когда вы пытаетесь развернуть этот подход в больших масштабах для использования на постоянной основе.В брокерской операции одного крупного банка процесс сбора данных ABC требовал от 70 000 сотрудников более чем 100 пунктов представления ежемесячных отчетов о распределении времени. В компании на постоянной основе работали 14 человек, которые занимались сбором, обработкой и отчетностью.

Время и затраты на создание и поддержку модели ABC в этом масштабе являются серьезным препятствием для ее широкого внедрения в большинстве компаний. Поскольку внедренные системы обновляются нечасто (из-за затрат на повторное интервью и повторное изучение), оценки модели затрат на процессы, продукты и клиентов вскоре становятся неточными.Более того, люди тратят свое время на споры о точности ставок факторов затрат, которые основаны на субъективных убеждениях людей, а не на устранение недостатков, которые выявляет модель: неэффективные процессы, убыточные продукты и клиенты, а также избыточные мощности.

Традиционные модели ABC также часто не отражают сложность реальных операций. Рассмотрим действие «отгрузка заказа покупателю». Вместо того, чтобы предполагать постоянные затраты на отгруженный заказ, компания может пожелать признать разницу в стоимости, когда заказ отправляется полным грузовиком, отправкой с меньшим количеством грузовиков (LTL), с использованием экспресс-доставки в ночное время или коммерческим перевозчиком. .Кроме того, заказ может быть введен в систему вручную или в электронном виде, и это может быть стандартная или ускоренная транзакция. Чтобы учесть значительные различия в ресурсах, требуемых для различных схем доставки, в модель должны быть добавлены новые виды деятельности, тем самым увеличивая ее сложность.

По мере того, как словарь деятельности расширяется — чтобы отразить более подробную информацию о деятельности или расширить область применения модели до всего предприятия, — требования к компьютерным программам, используемым для хранения и обработки данных, возрастают.Предположим, компания имеет 150 операций в своей корпоративной модели ABC, применяет затраты по этим видам деятельности к примерно 600 000 объектов затрат (продукты и клиенты) и запускает модель ежемесячно в течение двух лет. Для этого потребуются оценки данных, вычисления и хранение более 2 миллиардов элементов.

Такое расширение привело к тому, что системы ABC превзошли возможности обычных инструментов для работы с электронными таблицами, таких как Microsoft Excel, и даже многих программных пакетов ABC. Системам может потребоваться несколько дней для обработки данных за один месяц.Например, автоматизированная модель ABC для Hendee Enterprises, производителя навесов стоимостью 12 миллионов долларов, заняла три дня, чтобы рассчитать затраты для 40 отделов, 150 видов деятельности, 10 000 заказов и 45 000 позиций.

Эти проблемы стали очевидны для большинства разработчиков ABC. Но тонкая и более серьезная проблема возникает из самого процесса интервью и опроса. Когда люди оценивают, сколько времени они тратят на переданный им список действий, они неизменно указывают проценты, которые в сумме составляют 100.Немногие люди сообщают, что значительная часть их времени простаивает или не используется. Таким образом, ставки факторов затрат рассчитываются исходя из предположения, что ресурсы работают на полную мощность. Но, как все мы знаем, операции часто выполняются значительно меньше их возможностей. Это означает, что расчетная ставка фактора затрат обычно слишком высока. (Технически они будут завышены обратной величиной процента использования мощностей: при использовании 80% ставки на 25% слишком высоки; при использовании 67% ставки на 50% завышены.)

Новый ABC

Решение проблем с ABC — не отказываться от концепции. В конце концов, ABC помогла многим компаниям определить важные возможности увеличения затрат и прибыли за счет переоценки убыточных отношений с клиентами, улучшения процессов в цехах, разработки более дешевых продуктов и рационализации ассортимента продукции. Его потенциал в большем масштабе открывает огромные возможности для компаний. К счастью, теперь возможно упрощение благодаря подходу, который мы называем ABC, управляемым временем, и который мы успешно помогли реализовать более чем 100 компаниям-клиентам, включая те, которые описаны в этой статье.В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом, а не назначают затраты ресурсов сначала на действия, а затем на продукты или клиентов. Для каждой группы ресурсов требуются оценки только двух параметров: единицы затрат времени на предоставление ресурсной мощности и единицы времени потребления ресурсной мощности продуктами, услугами и потребителями. В то же время новый подход обеспечивает более точную оценку факторов затрат, позволяя оценивать единичное время даже для сложных специализированных транзакций.

В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом.

Оценка стоимости единицы времени на единицу мощности.

Вместо того, чтобы опрашивать сотрудников о том, как они проводят свое время, менеджеры сначала непосредственно оценивают практическую емкость предоставленных ресурсов в процентах от теоретической емкости. Это можно сделать разными способами. Как правило, вы можете просто предположить, что практическая полная мощность составляет от 80% до 85% от теоретической полной мощности.Таким образом, если сотрудник или машина могут работать 40 часов в неделю, их практическая полная мощность составляет от 32 до 35 часов в неделю. Обычно менеджеры назначают более низкую ставку — скажем, 80% — людям, выделяя 20% своего времени на перерывы, прибытие и отъезд, общение и обучение. Для машин менеджеры могут выделить 15% разницы между теоретической и практической мощностью, чтобы учесть время простоя из-за колебаний в обслуживании, ремонте и расписании. Возможно, более систематический подход состоит в том, чтобы проанализировать прошлые уровни активности и определить месяц с наибольшим количеством заказов, обработанных без чрезмерных задержек, низкого качества, сверхурочной работы или напряженных сотрудников.Какой бы подход вы ни предпочли, важно не проявлять чрезмерной чувствительности к мелким ошибкам. Цель состоит в том, чтобы быть приблизительно правильным, скажем, в пределах от 5% до 10% от фактического числа, а не точно. Если оценка практической мощности сильно ошибочна, процесс запуска системы ABC, управляемой временем, со временем обнаружит ошибку.

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что в отделе обслуживания клиентов работают 28 представителей для выполнения основной работы, и каждый из них работает по восемь часов в день.Теоретически, следовательно, каждый работник предоставляет около 10 560 минут в месяц или 31 680 минут в квартал. Таким образом, практическая производительность составляет около 80% от теоретической, примерно 25 000 минут в квартал на одного сотрудника или 700 000 минут в целом. Поскольку мы уже знаем стоимость предоставления мощности — 560 000 долларов накладных расходов — теперь мы можем рассчитать стоимость минуты предоставления мощности (0,80 доллара).

Емкость большинства ресурсов измеряется с точки зрения доступности времени, но новый подход ABC может также распознавать ресурсы, емкость которых измеряется в других единицах.Например, вместимость склада или транспортного средства будет измеряться предоставленным пространством, а объем памяти — предоставленными мегабайтами. В таких ситуациях менеджер будет рассчитывать стоимость ресурса на единицу на основе соответствующего показателя емкости, например стоимости за кубический метр или стоимость за мегабайт.

Оценка удельного времени деятельности.

Рассчитав стоимость единицы времени предоставления ресурсов для деятельности предприятия, менеджеры затем определяют время, необходимое для выполнения одной единицы каждого вида деятельности.Эти цифры можно получить в ходе собеседований с сотрудниками или путем прямого наблюдения. Нет необходимости проводить опросы, хотя в крупных организациях могут помочь опросы сотрудников. Однако важно подчеркнуть, что вопрос заключается не в процентном соотношении времени, которое сотрудник тратит на выполнение какого-либо действия (скажем, на обработку заказов), а в том, сколько времени требуется для выполнения одной единицы этой деятельности (время, необходимое для обработки одного заказа). ). Еще раз, точность не критична; достаточно грубой точности.В случае нашего примера предположим, что менеджеры определяют, что для обработки заказа требуется 8 минут, для обработки запроса — 44 минуты и для проверки кредитоспособности — 50 минут.

Получение ставок драйвера затрат.

Ставки драйверов затрат теперь можно рассчитать, умножив две входные переменные, которые мы только что оценили. Для нашего отдела обслуживания клиентов мы получаем ставки драйвера затрат в размере 6,40 доллара США (8, умноженные на 0,80 доллара США) для обработки заказов клиентов, 35,20 доллара США (44 на 0,80 доллара США) для обработки запросов и 40 долларов США (50 на 0 долларов США).80) для проверки кредитоспособности. После того, как вы рассчитали эти стандартные ставки, вы можете применять их в реальном времени, чтобы назначать затраты отдельным клиентам по мере совершения транзакций. Стандартные расценки также можно использовать при обсуждении с клиентами цен для нового бизнеса.

Обратите внимание, что эти показатели ниже, чем оценки с использованием традиционных методов ABC (снова см. Выставку «Выполнение ABC традиционным способом»). Причина этой разницы становится очевидной, когда мы пересчитываем квартальные затраты на выполнение работ по обслуживанию клиентов.На выставке «Влияние практических возможностей» анализ ABC, основанный на времени, показывает, что только 83% практических возможностей (578 600 из 700 000 минут) ресурсов, предоставленных в течение квартала, было использовано для производительной работы, и, следовательно, только Около 83% общих расходов в размере 560 000 долларов США были отнесены на клиентов или продукты в течение этого периода. Это устраняет технический недостаток традиционных систем ABC, о которых мы упоминали ранее, — тот факт, что опрошенные сотрудники реагируют так, как будто их практические возможности всегда полностью используются.

Влияние практической емкости

В случае нашего отдела обслуживания клиентов традиционное исследование ABC показало, что распределение работы составляет 70%, 10% и 20% рабочего времени сотрудников, выполняющих три вида деятельности отдела. Но хотя это распределение действительно отражало то, как работники проводили свое продуктивное время, тот факт, что их общее продуктивное время было значительно меньше, чем их практическая мощность, составляющая 32 часа на одного работника в неделю, полностью игнорировался.Расчет затрат на ресурсы в единицу времени вынуждает компанию включать оценки практических возможностей своих ресурсов, что позволяет факторам затрат ABC предоставлять более точные сигналы о стоимости и лежащей в основе эффективности ее процессов.

Анализ и отчетность по затратам.

ABC, управляемая временем, позволяет менеджерам сообщать о своих расходах на постоянной основе таким образом, чтобы выявлялись как затраты на деятельность, так и время, потраченное на них. В нашем примере с отделом обслуживания клиентов отчет ABC, управляемый временем, будет выглядеть как выставка «ABC, управляемый временем путь.”

ABC, управляемый временем путь

Обратите внимание, что в отчете подчеркивается разница между предоставленной мощностью (как количеством, так и стоимостью) и используемой мощностью. Менеджеры могут анализировать стоимость неиспользуемых мощностей и обдумывать действия, чтобы определить, нужно ли и как снизить затраты на поставку неиспользуемых ресурсов в последующие периоды; затем они могут отслеживать эти действия с течением времени. В некоторых случаях эта информация может уберечь компании, которые рассматривают возможность расширения, от ненужных новых инвестиций в производственные мощности.Например, вице-президент по производству Lewis-Goetz, производителя шлангов и ремней из Питтсбурга, увидел из своей управляемой по времени модели ABC, что один из его заводов работал только на 27% мощности. Вместо того, чтобы пытаться уменьшить завод, он решил сохранить мощность для крупного контракта, который он ожидал выиграть позже в том же году, для которого в противном случае он создал бы новые мощности.

Обновление модели.

Менеджеры

могут легко обновлять свои ориентированные на время модели ABC, чтобы отразить изменения в рабочих условиях.Чтобы добавить больше мероприятий для отдела, им не нужно повторно опрашивать персонал; они могут просто оценить единицу времени, необходимую для каждого нового действия.

Менеджеры

также могут легко обновлять ставки драйверов затрат. Эти ставки могут измениться по двум причинам. Во-первых, изменение цен на поставляемые ресурсы влияет на стоимость единицы поставляемой мощности в единицу времени. Например, если сотрудники получают повышение заработной платы на 8%, ставка затрат на ресурсы в нашем примере увеличивается с 0,80 доллара за предоставленную минуту до 0 долларов.864 в минуту. Если новые машины заменяются или добавляются к процессу, ставка затрат на ресурсы изменяется, чтобы отразить изменение операционных расходов, связанных с внедрением нового оборудования.

Второй фактор, который может вызвать изменение ставки драйвера затрат на деятельность, — это изменение эффективности деятельности. Качественные программы, постоянное совершенствование, реинжиниринг или внедрение новых технологий могут позволить выполнить ту же деятельность за меньшее время или с меньшими ресурсами.Когда в процесс были внесены постоянные, устойчивые улучшения, аналитик ABC пересчитывает единичные оценки времени (и, следовательно, потребности в ресурсах), чтобы отразить улучшения процесса. Например, если отдел обслуживания клиентов получит новую систему базы данных, представители могут выполнить стандартную проверку кредитоспособности за 20 минут, а не за 50 минут. Чтобы учесть это улучшение, просто измените оценку единицы времени на 20 минут, и новая ставка драйвера затрат автоматически станет 16 долларов за проверку кредита (по сравнению с 40 долларами).Конечно, затем вам придется снова добавить затраты на приобретение новой системы баз данных, обновив оценку стоимости за единицу времени, так что окончательная цифра может быть несколько выше 16 долларов.

Обновляя модель ABC на основе событий, а не календаря (раз в квартал или ежегодно), вы получаете гораздо более точное отражение текущих условий. Каждый раз, когда аналитики узнают о значительном изменении стоимости поставляемых ресурсов или практической емкости этих ресурсов, или об изменении ресурсов, необходимых для выполнения деятельности, они обновляют стоимость ресурсов в единицу времени или норму стоимости ресурсов, оценки. .И каждый раз, когда они узнают о значительном и постоянном изменении эффективности выполнения того или иного действия, они обновляют оценку единицы времени.

Уравнения времени для определения сложности

До сих пор мы полагались на важное упрощающее предположение о том, что все заказы или транзакции определенного типа одинаковы и требуют одинакового количества времени для обработки. Но азбука, управляемая временем, не требует такого упрощения. Он может приспособиться к сложности реальных операций за счет включения уравнений времени, новой функции, которая позволяет модели отражать то, как порядок и характеристики активности вызывают изменение времени обработки.Уравнения времени значительно упрощают процесс оценки и позволяют получить гораздо более точную модель затрат, чем это было бы возможно при использовании традиционных методов ABC.

Ключевой вывод состоит в том, что, хотя транзакции легко могут стать сложными, менеджеры обычно могут определить, что их усложняет. Переменные, которые влияют на большинство таких действий, часто можно точно указать, и обычно они уже зарегистрированы в информационных системах компании. В качестве примера предположим, что менеджер изучает процесс упаковки химического вещества для отправки.В этой ситуации сложность возникает из-за потенциальной потребности в специальной упаковке и дополнительных требований к воздуху по сравнению с наземной транспортировкой.

Допустим, если химическое вещество уже упаковано в соответствии со стандартами, подготовка его к отправке займет 0,5 минуты. Однако, если для товара требуется новая упаковка, менеджер оценивает, исходя из опыта или нескольких наблюдений, что для доставки новой упаковки потребуются дополнительные 6,5 минут.А если товар должен быть доставлен по воздуху, он или она знает (или может быстро определить), что на то, чтобы поместить пакет в пригодный для воздуха контейнер, потребуется около 2 минут.

Эта информация позволяет менеджеру оценить время, необходимое для процесса упаковки:

Время упаковки = 0,5 + 6,5 [если требуется специальная упаковка] + 2,0 [при доставке воздушным транспортом]

ERP-системы многих компаний уже хранят данные о заказе, упаковке, способе распределения и других характеристиках.Эти данные, относящиеся к заказу и транзакции, позволяют быстро определить требования по времени для любого данного заказа с помощью вычислений, подобных приведенному выше.

Благодаря этому расширению, управляемый по времени подход к ABC может охватить сложности бизнеса намного проще, чем это могла бы сделать традиционная система ABC, которая вполне могла бы учитывать различное время транзакций, рассматривая каждый вариант процесса как отдельный деятельность. Рассмотрим случай Hunter Corporation (вымышленное название), крупного транснационального дистрибьютора научных продуктов, чьи 27 предприятий обрабатывают более одного миллиона заказов каждый месяц для распределения до 300 000 различных артикулов продуктов среди 25 000 клиентов.Его старая модель ABC требовала, чтобы сотрудники внутреннего отдела продаж (продавцы, которые обрабатывают заказы по телефону и через Интернет, а не общаются с клиентами лично) оценивали каждый месяц процент своего времени, который они тратят на три вида деятельности: настройка клиента, заказ. въезд и ускорение заказа.

Используя подход, ориентированный на время, команда аналитиков Hunter ABC смогла сгруппировать три действия в единый процесс для отдела, который называется вводом внутреннего заказа на продажу. Команда узнала, что для ввода основной информации о заказе потребовалось около 5 минут, плюс 3 минуты для каждой позиции и дополнительные 10 минут, если заказ нужно было ускорить.Если бы клиент был новым, потребовалось бы еще 15 минут для настройки клиента в компьютерной системе компании.

Следуя подходу, описанному ранее, предыдущая модель с тремя видами деятельности была заменена одним уравнением времени:

Время обработки внутреннего заказа на продажу = 5 + (3 × количество позиций) + 15 [для нового клиента] + 10 [для ускоренного заказа]

Это было несложно реализовать, поскольку ERP-система Hunter уже отслеживала количество позиций для каждого заказа и включала поля, которые определяли, был ли это срочный заказ и был ли заказчик новым.Чтобы получить стоимость обработки каждого заказа, модель умножила предполагаемое время процесса продаж на стоимость минуты в отделе. Теперь Hunter мог получить более точную и детальную оценку своих затрат в подразделении, одновременно упростив процесс сбора и анализа данных. С тех пор Hunter внедрил ABC, управляемую временем, во всех своих операциях. Результаты были впечатляющими:

  • Компания Hunter сократила количество отслеживаемых элементов с 1200 операций до 200 процессов отдела.
  • Менеджеры могут усложнить модель, просто добавив новые элементы в уравнения времени, что создает меньшую нагрузку на систему бухгалтерского учета Хантера, чем включение новых видов деятельности.
  • Оценка затрат теперь основана на фактических характеристиках заказа и непосредственном наблюдении за временем обработки, а не на субъективных оценках того, где и как люди тратят свое время.
  • Новую модель легче проверить. Hunter может согласовать общее время процесса, то есть общее абсолютное время, затраченное на все действия, отслеживаемые в заданный период, с другими показателями предоставленных ресурсов, такими как количество сотрудников.Если общее время процесса меньше, чем время, подразумеваемое подсчетом сотрудников, например, менеджеры знают, что некоторые из их оценок единичного времени слишком занижены или что люди не работают на полную мощность. Эта проверка затруднительна с традиционным ABC, который основан на оценочной пропорции затраченного времени и редко включает время простоя или неиспользованной мощности.
  • Управляемая временем модель ABC Хантера требует, чтобы только два человека работали два дня в месяц для загрузки, расчета, проверки и отчета о результатах, по сравнению с командой из десяти человек и трех недель, которые были необходимы для поддержки предыдущей модели.Сотрудники теперь тратят время на получение прибыли от информации, а не просто на ее обновление и поддержку.

То, что проводил Hunter, несложно добиться. Управляемые временем модели ABC можно легко применять и настраивать для других заводов и компаний в отрасли, поскольку используемые ими процессы схожи. Дэйв Дейнзер, генеральный директор Denman & Davis и президент Североамериканского сталелитейного альянса, прокомментировал: «По большей части мы все почти одинаковы… резка, пиление и чистовая обработка металла с использованием одного и того же оборудования и одинаковых процедур.Возможно, вы могли бы применить ко всем нам одну и ту же модель ABC, основанную на времени ». Директор по информационным технологиям другого дистрибьютора стали, TW Metals, отметил: «Мы смогли развернуть нашу шаблонную модель ABC, ориентированную на время, на всех 36 наших предприятиях в течение трех месяцев».

Способность управляемой временем ABC выявлять сложные процессы и сообщать о них простым способом также является мощным инструментом переговоров, когда дело доходит до работы с клиентами. Wilson-Mohr, компания, занимающаяся производственным контролем, из Хьюстона, работала в качестве субподрядчика с инженерными подрядчиками (ЭК) по созданию индивидуальных систем управления технологическим процессом для нефтеперерабатывающих и химических заводов.Его ориентированная на время модель впервые показала высокую стоимость заказов на технические изменения, выдаваемых ЕС для замены деталей или реконфигурации конструкции. В прошлом компания Wilson-Mohr взимала плату с ЕС только за прогнозируемые изменения стоимости материалов в результате заказов на изменение. Теперь он также может четко перечислить стоимость дополнительных продаж, проектирования, проектирования и производства рабочего времени, затраченного на выполнение заказов на изменение, что упрощает возмещение этих затрат за счет возмещения цен. (Подробный пример того, как ABC, ориентированная на время, помогает компаниям управлять клиентами, см. Врезку «Стратегические изменения в Kemps LLC.”)

Итог

За последние семь лет мы и наши коллеги из Acorn Systems успешно помогли более чем 100 клиентам внедрить основанную на времени ABC в свои процессы. Большинство из них сообщили о существенном улучшении прибыльности, которое они приписывают информации, полученной с помощью нового подхода. Возьмем, к примеру, Banta Foods, дистрибьютора продуктов питания на Среднем Западе с доходом в 155 миллионов долларов от 17 000 наименований товаров и 5 000 клиентов. Его чистая маржа была тонкой, как бритва, около 1%.Исторически драйвером прибыли было увеличение количества заказов, принимаемых в день, увеличение совокупной выручки и контроль совокупных расходов.

Управляемая по времени система ABC

Banta, которая была полностью внедрена в течение 16 недель, выявила гораздо более детализированную структуру расходов за счет привязки затрат к продуктам, заказам, клиентам и территориям. Менеджеры узнали, что заказ на 1000 долларов, который ранее считался наименьшим размером для безубыточности, может быть либо довольно прибыльным, либо убыточным в зависимости от расстояния до покупателя, местоположения продукта на складе, размера заказа, периодичности доставка, тип услуги и кредитный рейтинг клиента — все это было включено в алгоритмы новой системы ABC, ориентированной на время.

На основе данных своей модели ABC, Banta установила необоротный минимальный размер заказа, сократила запасы убыточных продуктов, способствовала продажам высокоприбыльных продуктов, договорилась с покупателями о снижении спроса на дорогостоящие услуги или переоценке их. , и предлагал своим продавцам стимулы для увеличения чистой прибыли своих клиентов. Он также провел новые переговоры с поставщиками о возмещении затрат на обработку бонусов клиентов. Генеральный менеджер по продажам использовал эту информацию, чтобы превратить своих торговых представителей из принимающих заказы в консультантов, помогая им находить клиентов и территории, которые были бы более прибыльными для Banta.Он сообщает: «Теперь продавцы могут увеличить свою валовую прибыль, не просто добавляя баллы к своей марже, но зная, какие товары продавать».

Точно спрогнозировав стоимость и прибыль предлагаемого бизнеса, Banta смогла начать новый бизнес, который увеличил выручку на 35% и обеспечил немедленное увеличение прибыли на 43%, а еще 25% еще предстоит реализовать за счет будущих возможностей. (См. Выставку «Прибыльные решения в Banta Foods».) Благодаря его результатам отраслевой журнал Institutional Distributor назвал его «Новатором года».

Прибыльные решения в Banta Foods

За последние 15 лет калькуляция затрат на основе видов деятельности позволила менеджерам увидеть, что не вся прибыль является хорошей прибылью и не все клиенты являются прибыльными клиентами. К сожалению, трудности с внедрением и поддержкой традиционных систем ABC помешали их внедрению в каких-либо значительных масштабах. Управляемая временем ABC преодолела эти трудности, предложив прозрачную, масштабируемую методологию, которую легко реализовать и обновить.Он опирается на существующие базы данных для включения конкретных функций для конкретных заказов, процессов, поставщиков и клиентов. Расчет затрат по видам деятельности больше не является сложным и дорогостоящим внедрением финансовых систем; Инновации ABC, ориентированные на время, быстро и недорого предоставляют менеджерам значимую информацию о затратах и ​​рентабельности.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2004 г.

Использование полного потенциала ABC

Многие компании использовали калькуляцию затрат по видам деятельности (ABC) в одноразовых исследованиях рентабельности, чтобы помочь им решить, какие продукты или клиентов сократить или оставить.Но ABC может быть чем-то большим, чем просто превосходный метод бухгалтерского учета, который показывает, сколько денег отдельные продукты действительно зарабатывают или теряют. Когда ABC вплетено в важнейшие системы управления, она может служить мощным инструментом для постоянного переосмысления и значительного улучшения не только продуктов и услуг, но также процессов и рыночных стратегий.

Использовать ABC таким образом — значит управлять совершенно другим способом. И это, конечно же, означает, что люди в бизнесе — от генерального директора до непосредственных сотрудников — тоже должны радикально измениться.Неудивительно, что так много компаний обнаружили, что управление на основе действий намного сложнее, чем они предполагали.

Тысячи компаний приняли или изучали возможность внедрения ABC. Однако, по нашим оценкам, не более 10% из них сейчас используют управление на основе действий в значительном количестве своих операций. Остальные 90% сдались, или их программы застопорились или не работают.

Проблема в том, что менеджеры часто не думают об управлении, основанном на деятельности, как об основной программе организационных изменений.Это. Поиск в организации всей полезной информации о прямых и косвенных затратах на продукт или услугу — огромная задача. То же самое и с установкой информационной системы, которая может отслеживать эти затратные виды деятельности и представлять их в форматах, которые могут использовать сотрудники.

Обучение сотрудников всех уровней принципам и механике ABC может быть самой сложной задачей из всех. Сотрудники должны досконально понимать, чего компания пытается достичь с помощью ABC, а также как использовать это в своей работе.Они должны быть убеждены, что ABC может добиться успеха и что это стоит усилий. Чтобы привлечь внимание сотрудников, каждой компании необходимо тщательно продуманное внедрение, учитывающее ее культуру и особенности работы.

Наконец, необходимо пересмотреть другие системы управления, чтобы сотрудники полностью включали ABC в свои рабочие практики и не отступали к своим старым методам во времена стресса и сомнений в себе. Необходимо как можно быстрее искоренить старую систему бухгалтерского учета.Системы измерения и стимулирования должны быть привязаны к числам ABC. И повседневный процесс принятия решений — в том числе, какие менеджеры участвуют в принятии решений и как они их принимают, — также часто должен быть существенно изменен. Основная причина, по которой так мало усилий было успешным, заключается в том, что менеджеры не могут предпринять все эти шаги. По общему признанию, это трудные шаги.

Как и любая крупная программа организационных изменений, ABC неизменно сталкивается с сопротивлением сотрудников. Действительно, в компаниях, с которыми мы работали, сопротивление сотрудников было самым большим препятствием.Такое сопротивление естественно. Менеджеры подразделения — будь то функция, подразделение или завод — по понятным причинам нервничают по поводу раскрытия подробной информации, которая может быть использована для атаки на их методы или подрыва их авторитета. Было бы наивно ожидать, что менеджеры обрадуются тому, что их просят заменить систему учета затрат, к которой они привыкли, такой, которая может кардинально изменить определения успеха и неудачи. И после сокращения, TQMed и реинжиниринга менеджеры и не менеджеры, что неудивительно, часто приветствуют ABC как последнюю угрозу для своей работы.

Сопротивление сотрудников — самое большое препятствие на пути внедрения ABC.

Тем не менее, усилия, необходимые для того, чтобы внедрить мышление, основанное на деятельности, в структуру управления компанией, того стоят. Когда менеджеры применяют управление, основанное на деятельности, они используют ABC, чтобы найти ответы на такие вопросы, как: Сколько должен стоить данный продукт или процесс? Какие виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, увеличивают его текущую стоимость? Если данный канал сбыта или рынок убыточны, где компания может снизить затраты, чтобы сделать его прибыльным? Если компания устранит убыточный продукт или покупателя, сколько это сэкономит на затратах? Если компания снизит цену на продукт, чтобы увеличить объем продаж, как это отразится на стоимости единицы товара? И что компания может сделать на этапах проектирования и разработки продукта, чтобы в первую очередь избежать ненужных затрат?

Для многих менеджеров стандартным подходом к улучшению бизнеса является сравнение каждой функции или процесса с компанией, которую они считают лучшей в этой функции или процессе.Но управление, основанное на деятельности, позволяет компаниям совершить прыжок через лучшее — стать компанией, которую копируют все остальные. Управление, основанное на деятельности, делает возможными кардинальные, а не постепенные улучшения. Рассмотрим преимущества, полученные двумя компаниями: Chrysler Corporation, компания, чьи усилия по внедрению ABC мы изучили, и Safety-Kleen Corporation, клиент, которому мы помогли установить ABC.

Управление, основанное на деятельности, помогает компаниям стать теми, кого копируют все остальные.

По оценкам

Chrysler, с момента начала внедрения ABC в 1991 году система принесла выгоды в сотни миллионов долларов, помогая упростить конструкцию продуктов и исключить непродуктивные, неэффективные или избыточные действия. Выгоды были в 10-20 раз больше, чем инвестиции компании в программу. На некоторых объектах экономия была в 50–100 раз выше стоимости внедрения.

С тех пор, как компания Safety-Kleen, занимающаяся переработкой мусора среднего размера, ввела ABC в свою организацию, также в 1991 году она собрала более 12 долларов.7 миллионов за счет экономии средств, избежания затрат и увеличения доходов — более чем в 14 раз больше, чем вложения в программу. Компания, базирующаяся в Элгине, штат Иллинойс, использовала ABC для сокращения ассортимента продукции, рационализации операций и выхода на новые рынки. Что еще более важно, ABC помогла Safety-Kleen превратиться из организации, отдельные подразделения которой принимали решения на основе того, что каждый — правильно или ошибочно — считал лучшим для себя, в организацию, операторы которой теперь принимают повседневные решения, которые лучше всего подходят для всей компании.

Чтобы проиллюстрировать препятствия, с которыми менеджеры могут столкнуться при установке ABC, и способы их преодоления, мы подробно рассмотрим Chrysler и Safety-Kleen. Выдающийся успех их программ ABC — не единственная причина, по которой мы выбрали их в качестве моделей.

Другая причина заключается в том, что у них больше операций, использующих ABC, и они интегрировали ABC в критически важные системы управления в большей степени, чем большинство других компаний. ABC теперь используют более двух третей производственных и сборочных предприятий Chrysler в США, все операции по замене запчастей Mopar, финансовое подразделение и хорошо известные межфункциональные группы разработчиков платформы.Планируется, что к 2000 году вся компания должна использовать показатели эффективности, основанные на цифрах, полученных с помощью ABC. В Safety-Kleen корпоративная лаборатория и 7 из ее 11 предприятий по переработке вторичного сырья полностью интегрировали ABC в свои финансовые системы и системы измерения производительности.

Третья причина, по которой мы сосредоточились на Chrysler и Safety-Kleen, заключается в том, чтобы проиллюстрировать диапазон подходов, которые может использовать компания. В Chrysler Роберт А. Лутц, президент и главный операционный директор компании, решил, что он хочет, чтобы компания использовала ABC, а затем убедился, что она действует на каждом этапе пути.В Safety-Kleen менеджер среднего звена инициировал пилотный проект на одном заводе, а затем использовал его успех, чтобы привлечь на свою сторону руководителей и менеджеров других заводов.

Хотя обе компании пришли к решению внедрить ABC разными путями, обе считали, что для реализации своих долгосрочных стратегий необходим новый подход к управлению затратами. Оба понимали, что вместо системы бухгалтерского учета, предназначенной для контроля расходов, им нужна система, которая поможет менеджерам принимать более обоснованные решения о том, какие продукты или услуги предлагать, а также как их производить и продавать.Обе столкнулись со многими препятствиями, с которыми столкнулись другие компании. В отличие от многих компаний, Chrysler и Safety-Kleen признали, что они не просто меняют свои системы бухгалтерского учета; они меняли свои организации. Это понимание сильно повлияло на то, как они развернули ABC, и именно поэтому их истории предлагают ценные уроки для других компаний, заинтересованных в управлении, основанном на деятельности.

Переход к ABC

Компания Chrysler, имеющая выручку в 52 миллиарда долларов и 123 000 сотрудников, 97 000 из которых работают в США, обратилась к ABC с просьбой помочь трансформировать бюрократическую организацию по своему усмотрению.В течение 1980-х годов автомобильный гигант добился огромных успехов в повышении своей операционной эффективности, сокращении затрат, повышении качества и обновлении своей линейки продукции. Тем не менее, Chrysler закончил десятилетие, все еще догоняя таких грозных конкурентов, как японские автопроизводители и Ford Motor Company. Финансовый кризис Chrysler в конце 1980-х годов, второй за десятилетие, показал, как много работы еще предстоит сделать.

Руководители Chrysler были полны решимости заменить иерархическую функциональную структуру компании на более гибкую, эффективную, кросс-функциональную и ориентированную на процессы.С этой целью они подтолкнули компанию к созданию своих платформенных команд для разработки новых автомобилей и налаживания более тесных связей с поставщиками и дистрибьюторами. Ободренные первоначальным успехом команд в конце 1980-х годов, они решили преобразовать всю компанию в организацию, ориентированную на процессы.

Лутц, который отстаивал команды разработчиков платформ и был движущей силой решения о структурировании всей компании вокруг процессов, стал ведущим сторонником использования ABC для помощи в трансформации.Он знал, как сложно будет заставить сотрудников смениться, особенно с учетом того, что автомобильный рынок начинает восстанавливаться, а прибыль компании растет. Он считал, что ABC укрепит процессный подход, показывая, сколько на самом деле стоит каждый процесс, и обнаруживая неэффективность.

Основная цель старой системы учета затрат заключалась в том, чтобы помочь финансовому отделу контролировать операции и оценивать запасы. Однако, помимо финансов, мало кто верил, что старая система дает точную картину затрат компании.Одним из скептиков был Лутц. Во время своей карьеры в Ford, BMW и Chrysler он часто раздражался, когда его творческие предложения по дизайну продуктов и усовершенствованию производственного процесса были отклонены. Поскольку финансовые системы компаний были сосредоточены на прямых затратах и ​​полагались на произвольное распределение затрат, например на накладные расходы на оплату труда, он чувствовал, что они неспособны справедливо оценить его предложения. Его разочарование вновь проявилось во время развертывания команд по разработке платформ в Chrysler. И снова Лутц ясно увидел, что система учета затрат компании не может отражать затраты по процессам, не говоря уже о том, чтобы отделить добавленную стоимость от деятельности, не приносящей добавленной стоимости.Когда он наткнулся на статью о калькуляции затрат по видам деятельности, он сказал: «Это моя система».

Мало кто в Chrysler верил, что старая система бухгалтерского учета дает точное представление о расходах компании.

Напротив, Safety-Kleen, относительно молодая, быстрорастущая компания, обратилась к ABC, потому что она переросла свою систему бухгалтерского учета. Компания Safety-Kleen была основана в 1968 году в ответ на настоятельную потребность компаний найти безопасные способы удаления и переработки своих опасных отходов.Компания начала перерабатывать один вид отходов — уайт-спирит — на одном заводе в Иллинойсе, и ей требовалась только базовая система учета затрат, которая могла бы предоставить достаточную информацию для внутреннего финансового контроля и инвесторов. Основная задача компании заключалась в том, как использовать огромные возможности неразвитого рынка. Это была маркетинговая компания, ориентированная на соблюдение экологических требований; эффективность операций была второстепенной задачей.

К 1991 году, однако, Safety-Kleen стала намного крупнее и сложнее.Количество обрабатываемых опасных химикатов выросло до более чем 100, а количество продуктовых линий выросло до десяти, включая отработанное моторное масло, антифриз, масляные фильтры, краски и растворители для химической чистки. А количество заводов выросло до 12 в восьми штатах и ​​Пуэрто-Рико, и большинство из них перерабатывают различные виды отходов. (Один завод с тех пор был закрыт.) К началу 1990-х рынок также стал более сложным. Рост замедлился, конкуренция усилилась, и некоторые штаты начали вводить налоги до 25% на производителей и переработчиков опасных отходов.

Safety-Kleen, штат которой в настоящее время насчитывает 6600 сотрудников, а доход составляет 800 миллионов долларов, добился быстрого роста за счет поощрения менеджеров своих предприятий действовать как предприниматели. Руководители предприятий отвечали за принятие решений о том, как обращаться с отходами, отправляемыми на их предприятия; они могут обработать материал самостоятельно или отправить его на другой объект или, в некоторых случаях, стороннему обработчику. Но обычно отходы просто отправлялись на ближайший завод Safety-Kleen, независимо от того, мог ли он их переработать с наименьшими затратами.Фактически, Safety-Kleen не знала истинной стоимости своих услуг и продуктов. Основная цель счетных чисел заключалась в том, чтобы помочь бухгалтерии вести бухгалтерские книги, а не помогать операциям выполнять свою работу.

По мере того как давление на прибыль усиливалось, росла и враждебность операций и маркетинга к бухгалтерскому учету, потому что они не доверяли его цифрам. Производственный отдел и отдел маркетинга начали разрабатывать собственные числовые данные для поддержки решений о капитальных затратах, ценообразовании, использовании оборудования и улучшениях процессов.Высшее руководство постепенно осознало, что компании необходимо начать принимать решения по обращению с отходами, исходя из того, что принесет наибольшую прибыль для всей компании, а не того, что будет лучше всего для отдельного предприятия. Чтобы принимать такие решения, компании требовалась гораздо более подробная информация о ее эксплуатационных расходах, в том числе о том, сколько будет стоить обработка, доставка и обработка данной партии материалов на каждом заводе. Словом, компании требовалась принципиально новая система хозрасчета.

Внутреннее сопротивление

Когда Safety-Kleen и Chrysler впервые представили ABC, они оба быстро обнаружили, что многие сотрудники — от рядовых до старших менеджеров и целых отделов — сопротивляются. Некоторые опасались, что ABC изменит существующую структуру власти. Некоторые чувствовали угрозу, потому что знали, что ABC раскроет неэффективные методы, которые были скрыты традиционными системами учета затрат. Другим не нравилась ABC просто потому, что она была новой. И многие менеджеры, особенно те, кто чувствовал, что ABC навязывается их операциям, сопротивлялись, потому что знали, что установка этого требует огромного объема работы.(См. Вставку «Почему сбор информации ABC — такая большая работа».)

Глубокий скептицизм, с которым сотрудники Chrysler встретили инициативу ABC на некоторых из первых рабочих площадок, где она была установлена, неудивительно. У Chrysler была долгая история программ повышения производительности «вкус месяца», которые, казалось, никогда не выполняли то, что обещали, и были заменены, как только появилась новая программа. Тот факт, что одно подразделение на короткое время попробовало одну из форм ABC в середине 1980-х годов и отказалось от нее после смены руководства, только усилило скептицизм.

Как и ожидал Лутц, после того, как рынок восстановился, сотрудники задались вопросом, зачем компании вообще нужны изменения. Более того, когда все заводы работали на полную мощность, линейные менеджеры и менеджеры среднего звена сомневались, есть ли у них время для сбора необходимых данных. Многие сотрудники также опасались, что негласным мотивом внедрения ABC было сокращение рабочих мест. Некоторые сотрудники корпоративного контролера и некоторые операционные менеджеры также не проявляли особого энтузиазма. Старая система учета затрат сформировала их навыки и способ мышления о затратах.Они тоже полагали, что ABC — это просто последняя мода, и что когда она пройдет, жизнь продолжится относительно без изменений.

Первоначальное сопротивление в Safety-Kleen было другим, отчасти потому, что руководитель среднего звена в бухгалтерском учете был лидером усилий. Идея о том, что ABC может значительно помочь Safety-Kleen, возникла у С. Джеймса Шульца, руководителя операций в Северной Америке, который нанял Уильяма Дж. Чайки, помощника диспетчера центров переработки, для осуществления пилотного проекта.Боссы Шульца и Чайки — корпоративный контролер и главный финансовый директор — одобрили и поддержали проект, но Чайка был тем, кто активно поддерживал его.

Руководители высшего звена выбрали завод в Нью-Касле, штат Кентукки, в качестве пилотного проекта, потому что хотели использовать его для выхода на новый растущий рынок. Прежде чем двигаться вперед, они хотели убедиться, что знают фактические затраты на обработку материалов на новом многомиллионном оборудовании на заводе. Чайка собрал команду из трех региональных диспетчеров Safety-Kleen, одного финансового аналитика и двух консультантов из Price Waterhouse, чтобы присоединиться к нему для установки системы ABC.Когда они приехали на завод, начались проблемы. Менеджер сказал им заблудиться. На его взгляд, бухгалтерия не имела никакого отношения к тому, чтобы указывать ему, как управлять своим заводом.

Когда бухгалтеры прибыли на завод Safety-Kleen в Нью-Касле, штат Кентукки, менеджер сказал им, чтобы они заблудились.

Чайка также столкнулась с сопротивлением со стороны вице-президента по переработке отходов, которому подчинялись все руководители предприятий, и пяти вице-президентов по маркетингу, каждый из которых отвечал за одну или несколько линий опасных отходов.Операционный отдел и отдел маркетинга согласились с тем, что компании необходимо изменить способ принятия решений, но у них были другие приоритеты. Маркетингу нужна была информация о стоимости продукта, а операциям — информация об операционных показателях. Ни один из отделов не был доволен, что инициатива исходит из бухгалтерского учета. Вдобавок каждый из них опасался, что другой воспользуется цифрами, чтобы вторгнуться на его территорию. И пять вице-президентов по маркетингу опасались, что ABC изменит основные правила расчета прибыли и, как следствие, может снизить их зарплату.

После некоторой первоначальной борьбы и Chrysler, и Safety-Kleen преодолели внутреннее сопротивление способами, которые служат образцом для других компаний. Во-первых, обе компании убедили критически важных сотрудников встряхнуть ABC и, в конечном итоге, принять систему. Во-вторых, оба развернули крупные программы по обучению сотрудников на всех уровнях принципам и механике ABC. В-третьих, оба начали с одного завода, а затем развернули программу во всех своих организациях, убедившись, что в ней участвуют местные менеджеры и что есть видимые успехи.Наконец, как только ABC была внедрена на предприятии, они быстро отказались от старой системы бухгалтерского учета.

Получение всеобщего признания

Во многих компаниях высшее руководство делегирует внедрение ABC бухгалтерам. Мы думаем, что практика — ошибка. В Chrysler с самого начала участвовали руководители, и эта приверженность сохраняется и по сей день. Например, операционный комитет высшего руководства Chrysler, который возглавляет Лутц, взял на себя ответственность за отслеживание и руководство программой ABC на регулярной основе.Кроме того, руководители Chrysler — 32 его топ-менеджера — раз в год проводят полдня на семинаре, где получают подробные сведения о ходе внедрения и обсуждают, где компании следует установить ABC в следующий раз.

Лутц также решил, что только финансы не должны контролировать развивающуюся систему ABC. Вместо этого он возложил совместную ответственность за систему на Джеймса Д. Донлона III, контролера, и Джеймса П. Холдена, вице-президента, который отвечает за непрерывное совершенствование и переход к управлению процессами.Команда проекта, которая возглавила программу внедрения, отчитывается перед обоими руководителями. Кроме того, и Лутц, и Роберт Дж. Итон, председатель и главный исполнительный директор Chrysler, стали активными сторонниками ABC во всей компании. На рабочем месте за рабочим местом оба проповедовали, что структура, основанная на процессах с использованием ABC, может сделать Chrysler самым гибким и дешевым автопроизводителем в Северной Америке к 1996 году и в мире к 2000 году.

Safety-Kleen использовала другой подход, чтобы добиться признания сотрудников.Во-первых, Чайка успокоил директора завода в Нью-Касле, пообещав, что, если он не согласится с тем, что ABC помогла ему принять более правильные решения к концу пилотного проекта, он может отказаться от него. В течение трех месяцев все могли убедиться, что ABC поможет заводу значительно сократить расходы. (В первый год ABC помогла заводу определить изрядную сумму в 3,5 миллиона долларов потенциальной ежегодной экономии.) Не менее важно, что числа ABC были чрезвычайно полезны для определения количества новых материалов, которые завод должен был переработать, чтобы быть конкурентоспособным. и выгодно.Был продан директор завода.

Увидев, на что способна компания ABC, руководители предприятий потребовали присоединиться к ней.

Чайка затем организовал специальные встречи с представителями отдела продаж и маркетинга, а также с руководителями высшего звена, в группу которых входили вице-президент по работе центра вторичной переработки и пять вице-президентов по маркетингу. Чайка и его команда подробно изучили 150-страничную книгу затрат завода, показав, как затраты были распределены по различным процессам и как определялась стоимость каждого продукта.С цифрами никто не поспорил. Все понимали, что такие цифры помогут им принимать более обоснованные решения, которые быстро принесут более высокую прибыль.

Чайке не пришлось уговаривать руководителей других заводов. Увидев разницу, которую ABC сделала в Нью-Касле, они потребовали присоединиться к ней.

Обучение персонала

Ни одна из известных нам компаний не вкладывала столько времени и усилий, сколько Chrysler вкладывает в обучение сотрудников ABC. Более 18 000 сотрудников Chrysler прошли один из официальных учебных курсов компании ABC.Курсы прошли также многие профсоюзные деятели и сотрудники поставщиков. С самого начала курсы преследовали две основные цели: объяснить, почему ABC необходим, и проинструктировать сотрудников, как его настроить и использовать. Chrysler создал три группы курсов.

Курсы первой группы, которые знакомят с основными концепциями ABC, предназначены для сотрудников самых разных уровней — от высшего руководства до некоторых почасовых работников. На полудневных курсах объясняется, что такое ABC, чем она отличается от традиционной системы учета затрат и что Chrysler надеется получить от нее.Послание, подкрепленное примерами, состоит в том, что цель ABC — помочь сотрудникам принимать более правильные решения, а не заставлять их работать усерднее или сокращать свои рабочие места.

Курсы второй группы предназначены для менеджеров, которые будут нести ответственность за внедрение ABC на своих рабочих местах. Двухдневные курсы интенсивно используют тематические исследования и охватывают практическое применение информации ABC при принятии решений. Например, компьютерное моделирование позволяет людям решать реалистичные бизнес-задачи, например, следует ли компании начать производство детали, которую она теперь покупает у поставщика.Компьютерная программа сначала использует традиционную финансовую информацию, которая произвольно распределяет многие затраты, а затем информацию ABC. Большинство участников находят лучшее решение, когда используют числа ABC. Напротив, ответы — и результаты — сильно различаются, когда они используют числа из старой системы бухгалтерского учета. «Те, у кого хорошая интуиция, преуспевают, в то время как те, у кого нет хорошей интуиции, становятся банкротами», — говорит Дэвид Э. Мидор, менеджер Chrysler, возглавляющий группу внедрения ABC.

Курсы третьей группы, которые длятся от трех до пяти дней, являются высокотехнологичными и специализированными.Их цель — научить сотрудников, таких как промышленные инженеры, диспетчеры и инвестиционные аналитики, настраивать и использовать систему на основе ABC — другими словами, навыки, необходимые для сбора данных, построения моделей, настройки компьютерных систем, и проанализировать информацию.

Safety-Kleen никогда не предлагал формального обучения азбуке. Вместо этого сотрудники прошли трехмесячную интенсивную программу обучения на рабочем месте — подход, который имеет смысл для многих небольших компаний. После фиаско первого дня в Нью-Касле Чайка понял, что он не может навязывать азбуку растению.Каждый аспект — от сбора данных до проектирования системы и обучения персонала интерпретации и использованию данных — должен был выполняться в сотрудничестве с руководством завода. Итак, в Нью-Касле, а затем и на других заводах, группа внедрения сначала провела два дня, объясняя менеджерам завода все этапы установки ABC, подчеркивая, что этот процесс будет совместным. Команда также подчеркнула, что основная причина установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам расширять бизнес, а не сокращать его, и указала на то, как ABC привела к найму, а не увольнению на первых предприятиях.

После того, как данные были собраны и система была спроектирована на конкретном заводе, команда и руководители завода составили список из десяти основных способов, которые, по их мнению, можно было повысить. Затем команда помогла персоналу завода проанализировать проекты, обучая их пользоваться ABC и показывая, как это может помочь им принимать более обоснованные решения. Например, завод Safety-Kleen в Линдене, штат Нью-Джерси, проанализировал практику компании по временному хранению отработанного моторного масла в центрах по переработке опасных отходов перед отправкой на завод по переработке масла в Восточном Чикаго, штат Индиана.Когда компания Safety-Kleen вышла на рынок рециклинга моторных масел, она использовала доступную емкость резервуаров в центрах сбора опасных отходов, чтобы снизить транспортные расходы. Используя небольшие грузовики, центры собирали масло на заправочных станциях в радиусе 150 миль. Когда у центра было достаточно, чтобы заполнить большой грузовик-цистерну, он снова загрузил нефть и транспортировал ее на 10–25 миль на железнодорожную станцию, откуда ее отправляли в Восточный Чикаго. Поскольку в центрах Safety-Kleen имелись резервуары, менеджеры считали это бесплатным ресурсом.Но анализ на основе ABC показал, что стоил использования, конечно, не бесплатно. Во-первых, компания не рассчитала затраты на тестирование каждой партии масла в грузовике, разгрузку, повторное тестирование в резервуаре, перегрузку в грузовик большего размера и повторное тестирование на этом грузовике. Во-вторых, компания не учла стоимость ненужных документов: хотя нефть не является опасным материалом, компания должна была задокументировать обращение с ней, как если бы это было сделано для соблюдения правил для центров по обращению с опасными отходами.Как только компания подсчитала все эти затраты и отнесла их на счет предприятия по переработке нефти, практика быстро прекратилась. Небольшие грузовики начали доставлять масло прямо на железнодорожную станцию.

На каждом заводе команда оставалась до тех пор, пока персонал не внес хотя бы два или три улучшения.

На каждом предприятии, на котором была внедрена ABC, команда оставалась до тех пор, пока персонал не смог реализовать по крайней мере два или три пункта из своей первой десятки. Он удостоверился, что выгоды были количественно оценены — как для того, чтобы убедить сотрудников завода в том, что компания ABC изменилась, так и для того, чтобы привлечь на свою сторону людей на других заводах.Один за другим руководители предприятий говорили, что ABC помогала им принимать решения, которые, как им раньше казалось, были правильными, но которые они не хотели принимать без достоверных данных. По их словам, ABC предоставила им необходимые данные.

Развертывание

Менеджеры Chrysler, такие как Safety-Kleen, довольно быстро поняли, что им нужно очень внимательно следить за тем, чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к внедрению ABC и видели доказательства того, что это действительно сработало. Первым шагом Chrysler было ознакомление руководителей высшего звена с этой концепцией в ходе серии семинаров.Затем, в 1991 году, Chrysler запустила пилотный проект на своем крупносерийном штамповочном заводе в Уоррене, штат Мичиган. Менеджеры Chrysler выбрали Уоррена, потому что это выглядело как беспроигрышный вариант. У завода был прогрессивный менеджер, и руководители компании считали, что ассортимент продукции можно улучшить. Со временем завод вынужден был производить некоторые мелкосерийные детали, и у руководителей было твердое предчувствие, что их истинные затраты намного выше, чем показывала традиционная система учета затрат.

Пилот оказался чрезвычайно успешным.Цифры ABC показали, что фактические затраты на некоторые мелкосерийные детали в 30 раз превышали заявленные, что ясно показывало, что компании было бы намного лучше отдать эти детали на аутсорсинг и производить более крупносерийные детали. Кроме того, пилотный проект помог выявить очаги потерь и неэффективности, на которые руководители предприятий немедленно атаковали. Наконец, это помогло заводу модернизировать как свою продукцию, так и процессы, чтобы производить детали для следующей модели минивэна компании гораздо более эффективно.

Две трети развертывания на Уоррене результаты были настолько впечатляющими, что Лутц решил внедрить ABC еще на шести заводах. Он поручил Донлону, контролеру, приступить к работе. Донлон отобрал 6 молодых агрессивных сотрудников, чтобы они вошли в состав первоначальной группы внедрения ABC. Все пришли из финансового отдела. Но по мере того, как развертывание начало набирать обороты в следующем году, штат команды был увеличен до 20. Чтобы усилить сообщение о том, что мотивация для установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам лучше управлять своими операциями, состав команды также был увеличен. расширен, чтобы включить людей из производства, инженерии и информационных систем.Состав команды, безусловно, помог программе ABC достичь высокого уровня признания, которого она добилась во всей компании.

Chrysler усовершенствовал процесс внедрения в науку и методично внедрил ABC во все области компании, чтобы подчеркнуть, что это для всех, а не только для производства. Весь процесс развертывания на рабочем месте занимает от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера предприятия. Во-первых, передовая группа проводит 12 недель обучения, чтобы подготовить почву для фактической установки ABC.В течение этого периода каждый на рабочем месте проходит один или несколько курсов, предлагаемых компанией, а менеджеры широко распространяют видео и информационные бюллетени о том, что будет дальше. Они также поощряют людей, которые будут нести ответственность за настройку и использование системы ABC, посещать занятия, направленные на то, чтобы они были восприимчивы к новым идеям. Затем на место прибывают две другие группы, которые внедряют систему ABC и проводят практическое обучение руководителей и специалистов по использованию ее информации, а также по обслуживанию и обновлению системы.Первая группа наблюдает за усилиями по сбору данных и построению компьютерной модели ABC. Второй помогает с технической работой, необходимой для связи модели ABC с главной бухгалтерской книгой, системой планирования производства и другими системами поддержки. Обе группы работают в тесном сотрудничестве с руководителями операций, чтобы использовать их знания и привить им чувство собственности как над развертыванием, так и с новой системой ABC.

Chrysler методично внедрил ABC во все подразделения компании, чтобы показать, что она предназначена для всех, а не только для производства.

Менеджеры Chrysler также осознали, что они должны показать, а не просто сказать сотрудникам, что ABC поможет им принимать более правильные решения. Например, ABC помогла Chrysler решить давнюю проблему: как определить оптимальное количество жгутов проводов — комплектов проводов, используемых для электрических систем автомобиля, — которые компания должна спроектировать и произвести для нового минивэна. Вариантов было от одного до девяти. Если бы компания производила только один, этот жгут должен был бы содержать провода для всех возможных вариантов.С другой стороны, если бы компания произвела девять ремней безопасности, каждая из которых была бы адаптирована к определенному типу фургона, это привело бы к меньшим расходам материала, но повлекло бы за собой большие затраты и усложнило бы процессы проектирования и производства. Поскольку инженеры-конструкторы оценивали, насколько хорошо они экономят на материалах для каждого автомобиля, они проголосовали за девять. Поскольку руководители производственных предприятий были вознаграждены за минимизацию запасов и рабочей силы, они хотели произвести только один. Но команда ABC показала, что создание двух ремней обеспечит наилучший баланс между минимизацией отходов и максимальной производительностью.Как только они увидели цифры ABC, ни инженеры-конструкторы, ни руководители производства не могли оспорить этот вывод.

После того, как Safety-Kleen установила пилотную версию ABC на своем заводе в Нью-Касле, руководители производственного отдела и маркетинга приняли стратегический подход к выбору следующих заводов. Цель заключалась в том, чтобы использовать развертывание, чтобы получить обзор относительных затрат и прибыльности каждого процесса переработки и направления бизнеса. Если выбор между двумя заводами, использующими один и тот же процесс, представлял собой жеребьевку, они выбирали завод, руководитель которого выглядел более воодушевленным.

Safety-Kleen попыталась найти баланс между максимальной скоростью развертывания и минимизацией количества людей в командах внедрения. С этой целью компания ограничила количество рабочих мест, на которых ABC представлялась одновременно, до двух и разделила эти два усилия. Основная команда из трех человек — региональный контролер, бухгалтерский аналитик и, пока компания не почувствовала, что овладела процессом, консультант Price Water-house — наблюдали за каждым введением от начала до конца.Пятеро других — аналитики, которые помогали с картированием процессов, сбором данных и подсчетом затрат — выполнили свои задачи и затем ушли. Типичное внедрение заняло три месяца на заводе и неделю на то, чтобы связать новую заводскую систему ABC с корпоративной штаб-квартирой.

Из-за индивидуального подхода корпоративная бухгалтерия не могла сразу перейти на ABC. Только после того, как все целевые предприятия были преобразованы, персонал диспетчера мог оптимизировать и автоматизировать собственный процесс закрытия.Результат: несмотря на то, что ABC требует больше сбора данных, отчетности и анализа, чем традиционная система бухгалтерского учета, закрытие бухгалтерских книг каждый месяц теперь занимает не больше времени, чем раньше.

В течение 15 месяцев после запуска пилотного проекта руководители по операциям, маркетингу и бухгалтерскому учету начали использовать информацию ABC для принятия стратегических решений. И в течение 18 месяцев после запуска его приняли на вооружение пять крупнейших заводов Safety-Kleen.

Окончательная интеграция

Последним препятствием на пути внедрения ABC является его интеграция в финансовые системы организации и показатели эффективности.Многие компании пытались внедрить ABC как теневую или вторичную систему. Но ABC не приживется, если ее данные не будут интегрированы в основную систему финансовой отчетности компании. Когда данные ABC не обновляются, не могут быть согласованы с финансовыми отчетами или широко не распространяются в качестве официальных цифр, менеджеры часто возвращаются к старым цифрам. «Если существует два набора чисел, один набор в конечном итоге будет доминировать», — говорит Донлон, контролер компании Chrysler, которая пыталась использовать ABC в качестве теневой системы на некоторых из своих первых площадок.

Большинство компаний разрабатывают автономные модели ABC, которые они устанавливают на автономные персональные компьютеры. Эти модели часто не могут быть интегрированы в официальные финансовые результаты, их сложно поддерживать и, как правило, они не соответствуют общепринятым принципам бухгалтерского учета, что означает, что они не могут использоваться для внешней финансовой отчетности. В результате они быстро устаревают.

Именно потому, что поддерживать один набор цифр достаточно сложно, не говоря уже о двух, руководство Safety-Kleen решило, что как только система ABC будет внедрена на рабочем месте, она должна стать единственным источником данных финансовой отчетности.В центрах утилизации компания установила новую систему сбора данных, которая может обновлять номера ABC каждый месяц. Он также установил автоматические связи между своей корпоративной главной бухгалтерской книгой и системой ABC, чтобы обеспечить ежемесячную выверку цифр в обеих системах.

Safety-Kleen теперь использует числа ABC для разработки своего годового бюджета и принятия стратегических решений о закрытии заводов, а также добавлении и сокращении производственных линий. Safety-Kleen также приняла меры на основе ABC, которые потребовали фундаментального переосмысления старой системы.Когда Safety-Kleen развернула ABC, ее руководители высшего уровня осознали, что некоторые из старых показателей эффективности не мотивируют руководителей предприятий принимать решения, которые лучше всего подходят для компании в целом. Например, руководители предприятий по-прежнему получали вознаграждение в зависимости от того, как они выполняли операционный бюджет, установленный в начале каждого года, без учета эффективности обработки или удельных затрат. Меры были изменены, чтобы вознаградить менеджеров за снижение удельных затрат на материалы, перерабатываемые на их заводах.

При использовании в одноразовом анализе затрат на продукцию ABC может иметь большое значение. Но это разовая большая разница. После того, как компания интегрировала ABC во все свои основные финансовые системы, а числа ABC стали мерилом эффективности, система кардинально меняет образ мышления людей. Тогда среднее качество решений, принимаемых изо дня в день, будет значительно выше, чем раньше. Когда это произойдет, вы можете поспорить, что результаты компании покажут это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1995 года.

Определение калькуляции по видам деятельности — AccountingTools

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Калькуляция на основе работ (ABC) — это методология для более точного распределения косвенных затрат путем их присвоения работам. После присвоения затрат работам их можно присвоить объектам затрат, которые используют эти действия. Система может быть использована для целевого снижения накладных расходов.ABC лучше всего работает в сложных средах, где есть много машин и продуктов, а также запутанные процессы, в которых нелегко разобраться. И наоборот, от него меньше пользы в оптимизированной среде, где производственные процессы сокращены.

Поток процесса калькуляции затрат на основе действий

Калькуляцию затрат на основе деятельности лучше всего объяснить, пройдя различные этапы. Это:

  1. Определите затраты . Первым шагом в ABC является определение тех затрат, которые мы хотим распределить.Это наиболее важный шаг во всем процессе, поскольку мы не хотим тратить время на чрезмерно широкий объем проекта. Например, если мы хотим определить полную стоимость канала распространения, мы определим затраты на рекламу и хранение, связанные с этим каналом, но проигнорируем затраты на исследования, поскольку они связаны с продуктами, а не с каналами.

  2. Загрузить пулы вторичных затрат . Создайте пулы затрат для тех затрат, которые понесены на оказание услуг другим подразделениям компании, а не на прямую поддержку продуктов или услуг компании.В состав пулов вторичных затрат обычно входят компьютерные услуги, заработная плата администраторов и аналогичные расходы. Эти затраты позже распределяются между другими пулами затрат, которые более непосредственно связаны с продуктами и услугами. Таких пулов вторичных затрат может быть несколько, в зависимости от характера затрат и того, как они будут распределяться.

  3. Загрузить пулы первичных затрат . Создайте набор пулов затрат для тех затрат, которые более тесно связаны с производством товаров или услуг.Очень часто для каждой линейки продуктов используются отдельные пулы затрат, поскольку затраты, как правило, возникают на этом уровне. Такие затраты могут включать исследования и разработки, рекламу, закупки и распространение. Точно так же вы можете подумать о создании пулов затрат для каждого канала распределения или для каждого объекта. Если производственные партии сильно различаются по длине, рассмотрите возможность создания пулов затрат на уровне партии, чтобы можно было адекватно назначать затраты в зависимости от размера партии.

  4. Измерение факторов активности .Используйте систему сбора данных для сбора информации о драйверах деятельности, которые используются для распределения затрат в пулах вторичных затрат на пулы первичных затрат, а также для распределения затрат в пулах первичных затрат на объекты затрат. Накопление информации о драйверах активности может быть дорогостоящим, поэтому по возможности используйте драйверы активности, для которых информация уже собирается.

  5. Распределить затраты во вторичных пулах между первичными пулами . Используйте драйверы деятельности, чтобы распределить затраты в пулах вторичных затрат на пулы первичных затрат.

  6. Затраты на расходы по объектам затрат . Используйте драйвер активности, чтобы распределить содержимое каждого пула первичных затрат по объектам затрат. Для каждого пула затрат будет отдельный драйвер активности. Чтобы распределить затраты, разделите общие затраты в каждом пуле затрат на общий объем активности в драйвере деятельности, чтобы установить стоимость на единицу деятельности. Затем распределите затраты на единицу по объектам затрат в зависимости от использования ими драйвера деятельности.

  7. Составление отчетов .Преобразуйте результаты системы ABC в отчеты для руководства. Например, если система изначально была спроектирована для накопления информации о накладных расходах по географическому региону сбыта, то следует составлять отчет о выручке, полученной в каждом регионе, всех прямых затратах и ​​накладных расходах, полученных из системы ABC. Это дает руководству полную картину затрат на результаты, полученные в каждом регионе.

  8. Закон об информации . Наиболее распространенной реакцией руководства на отчет ABC является уменьшение количества драйверов деятельности, используемых каждым объектом затрат.Это должно снизить накладные расходы.

Теперь мы пришли к полному ABC-распределению накладных расходов по тем объектам затрат, которые заслуживают того, чтобы на них возлагались накладные расходы. Таким образом, менеджеры могут увидеть, какие факторы активности необходимо уменьшить, чтобы сократить соответствующие накладные расходы. Например, если стоимость одного заказа на поставку составляет 100 долларов, менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы позволить производственной системе автоматически размещать заказы на закупку, или на использовании карточек закупок как способа избежать заказов на закупку.Любое решение приводит к уменьшению количества заказов на поставку и, следовательно, к снижению затрат отдела закупок.

Как используется калькуляция по видам деятельности

Основным преимуществом использования системы ABC является более точное определение того, как используются накладные расходы. Если у вас есть система ABC, вы можете получить более подробную информацию о следующих проблемах:

  • Затраты на деятельность . ABC предназначена для отслеживания затрат на деятельность, поэтому вы можете использовать ее, чтобы увидеть, соответствуют ли затраты на деятельность отраслевым стандартам.В противном случае ABC является отличным инструментом обратной связи для измерения текущей стоимости конкретных услуг, поскольку руководство фокусируется на сокращении затрат.

  • Прибыльность клиентов . Хотя большая часть затрат, понесенных для отдельных клиентов, — это просто затраты на продукт, есть также накладные расходы, такие как необычно высокий уровень обслуживания клиентов, обработка возврата продукта и соглашения о сотрудничестве. Система ABC может отсортировать эти дополнительные накладные расходы и помочь вам определить, какие клиенты на самом деле приносят вам разумную прибыль.Этот анализ может привести к тому, что некоторые убыточные клиенты будут отвергнуты, или больший акцент будет сделан на тех клиентах, которые приносят компании наибольшую прибыль.

  • Стоимость обращения . Типичная компания использует различные каналы распространения для продажи своей продукции, такие как розничная торговля, Интернет, дистрибьюторы и каталоги по почте. Большая часть структурных затрат на поддержание канала распределения — это накладные расходы, поэтому, если вы можете разумно определить, какие каналы распределения используют накладные расходы, вы можете принять решения, чтобы изменить способ использования каналов распределения или даже отказаться от нерентабельных каналов.

  • Сделать или купить . ABC предоставляет исчерпывающий обзор всех затрат, связанных с внутренним производством продукта, так что вы можете точно видеть, какие затраты будут устранены, если элемент передан на аутсорсинг, а какие затраты останутся.

  • Маржа . При правильном распределении накладных расходов из системы ABC вы можете определить маржу различных продуктов, продуктовых линеек и целых дочерних компаний. Это может быть весьма полезно для определения того, где разместить ресурсы компании, чтобы получить максимальную прибыль.

  • Минимальная цена . Ценообразование на продукт действительно основано на цене, которую будет нести рынок, но менеджер по маркетингу должен знать, какова стоимость продукта, чтобы избежать продажи продукта, который приведет к потере денег компании при каждой продаже. ABC очень хорошо подходит для определения того, какие накладные расходы следует включить в эту минимальную стоимость, в зависимости от обстоятельств, при которых продукция продается.

  • Стоимость производственного помещения .Обычно довольно легко разделить накладные расходы на уровне предприятия, так что вы можете сравнивать производственные затраты на разных предприятиях.

Очевидно, что существует множество ценных применений информации, предоставляемой системой ABC. Однако эта информация будет доступна только в том случае, если вы спроектируете систему так, чтобы предоставить конкретный набор данных, необходимых для каждого решения. Если вы установите общую систему ABC, а затем используете ее для вышеперечисленных решений, вы можете обнаружить, что она не предоставляет необходимую информацию.В конечном счете, конструкция системы определяется анализом затрат и выгод, в котором вы хотите принять решения, а также от того, стоит ли стоимость системы выгоды от полученной информации.

Проблемы с калькуляцией затрат на основе действий

Многие компании инициируют проекты ABC с лучшими намерениями, только чтобы увидеть, как очень большая часть проектов либо терпит неудачу, либо в конечном итоге перестает использоваться. У этих проблем есть несколько причин:

  • Объем пула затрат .Преимуществом системы ABC является высокое качество информации, которую она производит, но это достигается за счет использования большого количества пулов затрат — и чем больше пулов затрат, тем выше стоимость управления системой. Чтобы снизить эти затраты, запустите постоянный анализ затрат на поддержание каждого пула затрат в сравнении с полезностью полученной информации. При этом количество пулов затрат должно сократиться до приемлемых размеров.

  • Время установки .Системы ABC, как известно, сложны в установке, поскольку многолетняя установка является нормой, когда компания пытается установить ее на всех производственных линиях и объектах. Для таких комплексных установок трудно поддерживать высокий уровень управления и бюджетной поддержки, поскольку проходят месяцы, а установка не завершается. Показатели успеха намного выше для небольших, более целевых установок ABC.

  • Источники данных для нескольких отделов . Система ABC может потребовать ввода данных от нескольких отделов, и каждый из этих отделов может иметь более высокие приоритеты, чем система ABC.Таким образом, чем больше количество отделов задействовано в системе, тем выше риск того, что вводимые данные не будут работать с течением времени. Этой проблемы можно избежать, если спроектировать систему так, чтобы информация требовала только самых отзывчивых менеджеров.

  • Основа проекта . Многие проекты ABC санкционируются на проектной основе, поэтому информация собирается только один раз; эта информация полезна для текущей операционной ситуации в компании, и ее полезность постепенно снижается по мере того, как операционная структура меняется с течением времени.В дальнейшем руководство может не санкционировать финансирование дополнительных проектов ABC, поэтому ABC, как правило, «готово» один раз, а затем отбрасывается. Чтобы смягчить эту проблему, встраивайте как можно большую часть структуры сбора данных ABC в существующую систему бухгалтерского учета, чтобы снизить стоимость этих проектов; при более низкой стоимости более вероятно, что в будущем будут разрешены дополнительные проекты ABC.

  • Отчет о неиспользованном времени . Когда компания просит своих сотрудников отчитаться о времени, затраченном на различные виды деятельности, у них есть сильная тенденция следить за тем, чтобы указанные суммы равнялись 100% их времени.Однако в любой рабочий день бывает много свободного времени, которое может включать перерывы, административные встречи, игры в Интернете и т. Д. Сотрудники обычно маскируют эти действия, уделяя больше времени другим занятиям. Эти завышенные числа представляют собой неправильное распределение затрат в системе ABC, иногда в довольно значительных суммах.

  • Отдельный набор данных . Система ABC редко может быть построена для извлечения всей необходимой информации непосредственно из главной книги.Вместо этого требуется отдельная база данных, которая извлекает информацию из нескольких источников, только один из которых является существующими счетами главной книги. Поддерживать эту дополнительную базу данных может быть довольно сложно, поскольку она требует значительного дополнительного времени персонала, на которое может не хватить адекватного бюджета. Лучшее решение — спроектировать систему так, чтобы она требовала минимального количества дополнительной информации, кроме той, которая уже доступна в главной книге.

  • Целевое использование .Преимущества ABC наиболее очевидны, когда информацию об учете затрат трудно различить из-за наличия нескольких производственных линий, машин, используемых для производства многих продуктов, многочисленных настроек машин и т. Д. — другими словами, в сложном производстве. среды. Если компания не работает в такой среде, она может потратить много денег на установку ABC только для того, чтобы обнаружить, что полученная информация не является слишком ценной.

Широкий спектр отмеченных здесь проблем должен прояснить, что ABC имеет тенденцию идти по ухабистому пути во многих организациях, с тенденцией к снижению ее полезности с течением времени.Из упомянутых здесь предложений по устранению проблемы ключевым моментом является создание узконаправленной ABC-системы, которая выдает наиболее важную информацию по разумной цене. Если эта система укоренилась в вашей компании, подумайте о постепенном расширении, во время которого вы расширяетесь только в том случае, если в этом есть явная и очевидная выгода. Худшее, что вы можете сделать, — это установить большую и всеобъемлющую систему ABC, поскольку она дорогая, встречает наибольшее сопротивление и, скорее всего, выйдет из строя в долгосрочной перспективе.

Термины, аналогичные калькуляции затрат на основе деятельности

Калькуляция затрат на основе деятельности также известна как калькуляция затрат abc, метод abc и метод расчета затрат abc.

Связанные курсы

Калькуляция на основе операций
Управление на основе операций
Основы учета затрат

Калькуляция затрат на основе операций | Пояснение

Введение в калькуляцию затрат по видам деятельности

При калькуляции затрат (ABC) накладные расходы на производство распределяются по продуктам более логичным образом, чем при традиционном подходе простого распределения затрат на основе машинных часов.При калькуляции затрат на основе деятельности затраты сначала назначаются действиям, которые являются реальной причиной накладных расходов. Затем он распределяет стоимость этих действий только по продуктам, которые фактически требуют этих действий.

Давайте обсудим калькуляцию затрат по видам деятельности, рассмотрев два продукта, произведенные одной и той же компанией. Изделие 124 — это мелкосерийный товар, который требует определенных действий, таких как специальное проектирование, дополнительные испытания и множество настроек оборудования, поскольку он заказывается в небольших количествах.Аналогичный продукт, Продукт 366, является продуктом большого объема, работающим постоянно, и не требует особого внимания и особых действий. Если бы эта компания использовала традиционную калькуляцию, она могла бы распределить или «распределить» все свои накладные расходы на продукты в зависимости от количества машинных часов. Это приведет к небольшим накладным расходам, выделенным на Продукт 124, поскольку у него не так много машинных часов. Однако это потребовало большого количества работ по проектированию, тестированию и настройке. Напротив, на продукт 366 будет выделено огромное количество накладных расходов (из-за всех этих машинных часов), но это потребует небольших накладных расходов.Результатом будет неправильный расчет действительной стоимости накладных расходов на производство каждого продукта. Расчет затрат на основе действий позволит преодолеть этот недостаток, назначив накладные расходы более чем на одно действие, на котором работает машина.

При калькуляции затрат на основе деятельности признается, что специальное проектирование, специальные испытания, настройка машин и другие виды деятельности являются действиями, которые вызывают затраты — они заставляют компанию потреблять ресурсы. В соответствии с ABC компания рассчитает стоимость ресурсов, используемых в каждом из этих видов деятельности.Затем стоимость каждого из этих видов деятельности будет назначена только тем продуктам, которые потребовали этих действий. В нашем примере Продукту 124 будет назначена часть затрат компании на специальное проектирование, специальные испытания и настройку машины. Другим продуктам, в которых используется любое из этих действий, также будет назначена часть их затрат. Продукту 366 не будут назначены какие-либо затраты на специальное проектирование или специальные испытания, и ему будет назначена лишь небольшая часть настройки машины.

Расчет затрат по видам деятельности приобрел большое значение в последние десятилетия, потому что (1) накладные расходы на производство значительно увеличились, (2) накладные расходы на производство больше не коррелируют с производительными машино-часами или прямыми рабочими часами, (3) разнообразием продукции и разнообразие требований клиентов выросло, и (4) некоторые продукты производятся большими партиями, а другие производятся небольшими партиями.

Примечание: Наше руководство по управленческому учету и учету затрат разработано, чтобы углубить ваше понимание таких тем, как калькуляция затрат на продукцию, распределение накладных расходов, оценка поведения затрат, затраты на принятие решений и многое другое. Это доступно только тогда, когда вы присоединяетесь к AccountingCoach PRO .

Калькуляция на основе действий с двумя действиями

Давайте проиллюстрируем концепцию калькуляции затрат на основе видов деятельности, рассмотрев два общих производственных действия: (1) настройку производственного оборудования для запуска партий продукции и (2) фактическое производство единиц продукции.

Предположим, что компания имеет годовые накладные расходы на производство в размере 2 000 000 долларов, из которых 200 000 долларов непосредственно участвуют в настройке производственных машин. В течение года компания планирует выполнить 400 наладок станков. Предположим также, что размеры партий значительно различаются, но усилия по настройке для каждой машины одинаковы.

Стоимость установки составляет 500 долларов (200 000 долларов в год, разделенные на 400 установок в год). При калькуляции затрат на основе деятельности 200 000 долл. Накладных расходов будут рассматриваться как затрат на уровне партии .Это означает, что 200000 долларов будут сначала выделены на партии продукции, которые должны быть изготовлены (это называется распределением Этапа 1 ), а затем будут назначены единицам продукта в каждой партии (именуемое распределением Этапа 2 ). Например, если партия X состоит из 5000 единиц продукта, стоимость установки на единицу составляет 0,10 доллара США (500 долларов США, разделенные на 5000 единиц). Если партия Y составляет 50 000 единиц, стоимость установки будет составлять 0,01 доллара США (500 долларов США, разделенные на 50 000 единиц). Для простоты предположим, что оставшиеся 1 800 000 долларов производственных накладных расходов вызваны производственной деятельностью, которая соответствует 100 000 моточасов компании.

Для нашего простого примера с двумя видами деятельности давайте посмотрим, как будут выглядеть ставки распределения производственных накладных расходов с учетом затрат на основе операций и без учета затрат на основе операций :

Теперь давайте посмотрим, какое влияние эти различные методы распределения и ставки накладных расходов могут оказать на удельную стоимость конкретной единицы продукции. Предположим, что компания производит партию из , 5000 единиц и производит 50 единиц за машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с калькуляцией на основе деятельности и без калькуляции затрат на основе деятельности:

Если компания производит партию из 50 000 единиц и производит 50 единиц в машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с ABC и без ABC:

Как показано в приведенных выше таблицах, при калькуляции затрат по видам деятельности стоимость единицы снижается с 0 долларов.От 46 до 0,37 доллара, потому что стоимость настройки распределяется на 50 000 единиц вместо 5 000 единиц. Без ABC стоимость единицы составляет 0,40 доллара США независимо от количества единиц в каждой партии. Если компании основывают свои отпускные цены на затратах, компания , а не , использующая подход ABC, может потерять большие объемы работы в пользу конкурента, который предлагает более низкую цену на основе более низких, более точных накладных расходов в размере 0,37 доллара. Также возможно, что компания, не использующая ABC, может оказаться участником низкой ставки для производства небольших партий продукта, так как ее $ 0.40 ниже, чем у модели ABC (0,46 доллара США при размере партии 5000 единиц). При цене предложения, основанной на производственных накладных расходах в 0,40 доллара, но при реальной стоимости в 0,46 доллара, компания может в конечном итоге производить большое количество продукции с небольшой прибылью или без нее.

Наш пример всего с двумя действиями (производством и настройкой) показывает, как затраты на единицу с использованием метода калькуляции затрат на основе операций более точно отражают фактические усилия, связанные с производством. Когда компании начали измерять затраты на деятельность (вместо того, чтобы сосредотачиваться на классификации отделов бухгалтера), они начали использовать информацию о затратах ABC для практики управления на основе деятельности .Например, когда сейчас измеряется и обсуждается стоимость настройки машины, менеджеры начали задавать такие вопросы, как:

Почему стоимость установки производственного оборудования такая высокая?
Что можно сделать, чтобы снизить стоимость установки?
Если затраты на установку не могут быть уменьшены, адекватны ли отпускные цены, чтобы покрыть все затраты компании, включая затраты на установку, которые ранее были заложены в общую ставку накладных расходов в машинно-часах?

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.